日本电产-小马驱动大世界.docVIP

日本电产:小马达驱动大世界 　　 　　日本电产的积极并购战略绝非盲目的，在确定并购之前一定要符合三项基本原则：一是定位清晰――并购领域是“旋转或驱动”事业，也就是始终围绕电机马达这个老本行，不能离开太远；二是目的明确――一定能够解决企业所面临的培育新技术或新渠道等课题；三是方针鲜明――绝不高价收购那些业绩良好的公司，而是瞄准那些濒临破产或倒闭的目标，经由日本电产之手优化重组，使之重焕活力 下载论文网 　　编者按：日本企业在云计算等多个领域的创新能力、创新质量已经独步天下，并孕育出NTT数据、东丽、发那科等不为人知的全球“隐形冠军”。这些隐形冠军究竟如何创新，公司治理机制如何发挥作用？本刊将连续刊发相关案例，以飨读者。 　　数据显示，全社会各种电机马达的用电量占世界用电总量的40%―50%，而工业中电机用电量更是占比超过60%以上。因此，电机马达的效能成为缓解电力不足、甚至解决环境问题的关键所在。本文的主角就是一家专门做各种电机马达的企业，创业之初，其全部员工仅为4人，但经过44年的发展，它已成为在全球拥有297家企业、超过10万名员工的跨国企业集团。如今，它每个月向全世界提供各种型号的电机多达三亿个，摘得多个领域的世界冠军：如硬盘（HDD）驱动马达（80%的市场份额）、ATM用电机（80%）、液晶面板搬运机器人电机（70%）、CD及DVD用电机（60%）、各类家电及摄像机风扇电机（45%），等等。它就是日本电产（Nidec），在中国的名字还叫尼得科。 　　小微企业另类起家 　　1944年出生的日本电产CEO（董事会长兼社长）永守重信如今已经73岁，若按一般日本企业的惯例，他早该退休十多年了。但作为日本电产的创立者，永守的在位时间已达44年之久，而且，在今年6月的股东大会上他甚至表示要干到86岁，原因是他有未竟事业：到2030年实现营业额突破10万亿日元的经营目标。 　　永守社长是贫寒的农家子弟，在高中时代就曾以开办补习班、投资股市等贴补家计，初步展露出非凡的商业才华。大学，他又选择了学费低廉、且有奖学金的职业训练大学，但此举却让他与电机马达结下了一生之缘。正是在那里，他与该校任教的日本电机研究权威见城尚志成为忘年交。大学毕业后，受见城老师推荐，他进入专做音响产品的蒂雅克（TEAC）公司，开始负责小型马达的研发。 　　1973年，这是永守被挖到山科精器公司的第三年，在池田社长的支持下，28岁的永守着手创办了属于自己的企业――日本电产，公司资本金2000万日元、除他之外的3名?T工都是自己大学的师弟。就这样，在一间租借的120平方米的民宅中，四个年轻人开动那些全部是二手的机械设备，开始了实现自己梦想的旅途。 　　没有任何业绩，也没有知名度，更没有成长经历，信用记录当然是零，就这样扬帆起航的日本电产，其唯一的支撑力量就是坚定的信念。永守把大学母校校长、世界著名齿轮研究专家成濑正男经常强调的“科学、技术与技能的结合”融入到自己的经营理念之中，他确立三条经营宗旨：一是始终本着科学、技术与技能的一体化和诚信之心；二是生产世界通用的产品；三是为社会贡献的同时，实现企业繁荣和员工幸福。 　　当时，日本国内企业非常重视公司现有业绩、讲求序列关系。作为初创的小微企业，日本电产甚至连与企业客户面谈的资格都没有。于是，永守被迫选择了“围魏救赵”的策略，他走出国门，先在“讲求自由平等”的美国寻找出路。1973年12月，只身赴美的永守，以最传统的电话本营销方式挨家挨户给企业打电话，以寻求订单。功夫不负有心人，在明尼苏达州的圣保罗，他拜访到3M公司技术部长李帕特，带回了被要求再缩小三成的马达样品。第二年，日本电产终于斩获首份订单――为3M公司生产1000个马达。以此为激励，日本电产把美国作为深耕细作的沃土，1976年它在美国设立了第一个海外子公司。 　　“跟着美国企业打天下”是日本电产早期创业成功的最重要原因。上世纪七八十年代，正值美国计算机产业步入模块化的激烈变革时代，硬盘规格伴随个人PC的崛起而迅速小型化，从16英寸、8英寸、6英寸、英寸，一直“瘦身”到最后的英寸。日本电产主营产品主轴马达恰好适应了这一趋势，销售额呈现井喷式增长，营业利润率也保持在7%水平。之后，为了应对美国企业大举向亚洲投资转移的趋势，日本零部件企业也纷纷尾随至东南亚。1983年日本电产与硬盘生产巨头希捷公司签署零部件供应协议，1984年在新加坡建立分公司，1990年又追随希捷来到泰国。追随战略很快奏效，日本电产快速成长为HDD产业领域具有强大竞争力的供应商，除小型电机马达之外，它还开始拓展其他相关产品。 　　市场业绩的迅速扩大，让永守开始思考如何扩大企业规模，于是，日本电产迎来其经营史又一个重要里程碑――上市。1987年1月，日本电产的经营会议通过了股份上市