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春兰：取舍的艺术 现在，大概许多家电企业的老总都很羡慕春兰集团董事局主席、 首席执行官、党委书记陶建幸。春兰不但家电业务综合效益最高，而 且春兰较早、较成功地实施了多元化战略，基本上可以摘掉 “家电” 的帽子。而且，陶建幸告诉记者，目前他不喜欢上网，因为老找不到 他想要的网址，而即便给韦尔奇写信，也是用手写；与此同时，目前 他花时间最多的，是春兰的决策信息化系统，不仅亲自主持编制架 构，而且动手写软件。就是在诸如此类的举重若轻之中，陶建幸率领 春兰从容地跨越了 “中年危机”。 1987年，陶建幸给自己定了三级跳目标：1988年实现产值3000 万，1989年5000万，1990年达到1个亿。目标实现后，陶建幸又制定 了1991年到1994年的4年规划，号称 “1、3、5”工程，即分为10亿、 30亿、50亿三个台阶。结果，春兰1994年实现工业总产值53.24亿 元。陶建幸接下来的 “5年规划”是到2000年销售额达到180亿元、利 润20亿元。但是，从1998年开始，春兰的增长进入平台期。有人说， 陶建幸人到中年，春兰的发展也步入中年期。 当然，由于陶建幸 “老觉得家电是一个夕阳产业”，所以，他在 春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后，走上多元化扩张 道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东 风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉空调老大的位置， 而且，在东南亚金融风暴之后，日韩多元化企业纷纷崩溃， “多元化 陷阱”恐慌症蔓延到中国，使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰 壁，屡屡被人提起：1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到 “准生证”；1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部 “908工程”而受挫；2000年因看到技术的瞬息幻变而主动放弃投资6 亿美元的液晶显示器项目。但是，屡败屡战之后，陶建幸认为春兰已 经躲开了家电企业的 “死穴”——产业同心圆及技术空心化，形成了 以卡车为主的第二支柱产业，并清晰地定位出第三个产业支柱，即以 完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经 不算是真正的家电企业： “春兰和其他家电企业不是一个概念。” 这些做法源于陶建幸 “和其他家电老总不一样的思维 “，但是， 正是因为大家都不同意他的观点，所以恰恰给了他机会。而他自己则 称这是其直觉和理性的统一： “企业家的直觉是天生的，但决策必须 是理性的。我是天生的商人，后天的训练又是数学专业。” 如果说陶建幸的直觉是 “家电业是夕阳产业”，那么，他的理性 则体现在长短项目的搭配以及规模效益的搭配等方面， “死卡投资汇 报率指标”。 在春兰的投资项目中，空调、摩托车、中型卡车等项目可以在较 短时间内收回投资：空调新厂都可以在1年内收回投资，最短的是4个 月，空调压缩机的8亿元投资则在1995年以前就收回投资；摩托车2年 收回投资，至今仍然每年贡献2000万元利润；中型卡车2003年则可收 回投资。而投资数十亿元的重型卡车收回投资可能需要10年，镍氢电 池等新能源项目整个周期则可能更长。 除此之外，抓住核心制造业也是重要原则。目前，对春兰利润贡 献较大的主要是空调、冰箱压缩机、摩托车和卡车发动机，芯片、新 型显示器、高能动力镍氢电池则代表了未来的利润中心。陶建幸说： “你不要小看这些体积小的东西，它们技术含量很高，利润贡献率也 相应高。只做整机，毛利最大不过25%，但我们连压缩机这一块也 上，可达50%到60%。压缩机技术难度是3倍关系，投资规模是6倍关 系。搞核心部件难度高、投资大、时间长，很多人不愿意搞，所以我 们赚得比他们多。” 他总结出了自己的 “立项三原则”：一，能否掌握这门技术； 二，能否获得他的后续技术；三，这门技术能否变成自己的技术，在 春兰生根发芽。 “有九成把握，即可下决心。”这是一门融产业远 见、投资技巧、做事风格、政策环境等为一体的艺术。 春兰集团 1986年春兰进行了第一次较大规模的技术改造，诞生了超前开发 并推向市场的薄型分体柜式系列空调器。 1990年，春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业，工 业总产值从几百万元猛升至1.2亿元。 1994年，春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。 同年4 此文共有3页 上一页 123 下一页月，江苏春兰制冷设备股份有限 公司股票正式在上海证券交易所上市。同年春兰以兼并方式成立了