质量分析工具——七步法培训资料.ppt

考虑在小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？ 尝试过新技术吗？ 需要详细的、标准化的操作程序吗？ 质量工具 流程图 头脑风暴 工作流程分析 FMEA / 特性分级 防错 甘特图 防错 帮助消除犯无意识错误的工具 对于高重复性环境特别有用，如： 止通式夹具 限位开关 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 自动化检验 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生，但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。 确定在外界条件失控要采取措施的人员 用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划 确定监控过程的人员 控制计划 确保控制计划得到及时更新 确保控制计划的内容与FMEA一致 确保更改得到交流并得到正确的展开 改进的标志性指标 在第一步确认的故障模式根除了吗？ 工作的“质量”提高了吗？ 客户满意度提高了吗？ 改进过程中有统计证据吗？ D7、评估项目以持续改进、表彰团队 目的： 通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如： 措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数据及在第六步确定的控制数据对项目进行评审。 出现的问题是大范围系统问题的一部分吗？ 是否有运用六西格玛工具的机会？ 评价进一步进行改进的机会。 表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的努力和取得的成绩。 有改进过程的统计证据吗？ 质量工具 运行图 SPC图表 排列图 统计表 消除了在第一步确认的故障模式了吗？ 提高工作质量了吗？ 提高客户满意度了吗？ 六、解决问题过程中值得注意的问题 对问题的描述不当 不是以数据为基础来解决问题，而是根据意见直接确定解决方案 自以为是或缺乏热情导致七步工作法在第三步就结束 错误的利用或应用统计工具 对统计结果理解错误 耍权威或指手划脚而不是努力完善体系 耍个人英雄主义而不是依靠集体的力量——一个人的头脑风暴 团队成员中存在抵触情绪 跳步——从第一步直接跳到第六步 逐步改变范围 将“操作工已得到培训”或“操作工已按要求操作”作为解决方案，并保证已根除的产生问题的原因。 七、提交七步工作法审批前应注意的事项 充足性——理解并根除了问题根源，而不仅仅是故障模式。 对纠正措施的确认——预防问题重复发生做了哪些改变，有何证据来证明？ 完整性——七个步骤都得到了完整的实施。 尽可能实施防错措施。 时间性——根据程序或用户要求响应及时 响应时包含了相关文件了吗？数据！！！ 八、七步工作法所用的一些质量工具 满足用户的期望 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可以反复应用 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 保证问题不再重现 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以备他人参考 灌输团队工作与合作的思想 一、为什么要应用七步工作法？ 当原因及解决方法不明时 当问题需要跨部门协调解决时 当问题是反复发生的问题时 当问题花费很大不允许重复发生时 在需要原因和解决方法的证据时 在采取了及时措施或隔离措施后，即： 核实现有库存合格可以交付 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 注意与第三步的关系 二、何时使用七步工作法？ 数据 没有确切的事实和数据我们无法解决问题。没有数据我们只能猜想产生问题的原因。 工具 质量工具有助于我们组织、理解数据和事实。 结构 在工作中做到持续突破就需要有逻辑、有结构的方法。七步工作法为我们提供了这种结构。 三、为何要用七步工作法？ 第七步 评估（预防问题再发生） 表彰改进团队 第六步 计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施 第五步 进行试验，分析数据， 选择解决方案 第一步 确定问题 第二步 确定可能原因并 按其重要度分级 第三步 采取临时措施 第四步 收集数据并设计 试验来确定原因 计划 执行 检查 行动 四、七步工作法流程 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含： 对问题的清楚定义 隔离策略 根本原因分析 实施纠正措施 评估改进效果 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（SCAR）紧密相连。 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。 五、与其他形式解决问题方法的关系 D1、确定问题 “准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。” - Charles F. Kettering 目的： 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 问题描述要简洁明