回归主业上官常川谈新华都变与不变.docVIP

回归主业上官常川谈新华都变与不变 以零售起家，2008年上市的新华都购物广场是中国最早一批上市的民营零售企业，却因母公司新华都实业集团被打造成多元化的投资帝国，很长一段时间给人游离零售之外的感觉。 2011年收购易买得失误成为新华都业绩下滑一个重要分水岭，自此新华都便踏上跌跌不休之路，既不被资本市场看好，又定位不明。 经历了多元化发展、跨区域扩张、并购失败等挫折，去年6月4日接替周文贵担任新华都购物广场股份有限公司董事长、总经理的上官常川，一年时间里，大刀阔斧地对新华都进行了改革。关闭亏损门店、优化供应链、组织架构调整、重塑、业态转型升级，由原来规模型增长转向效益型增长，放缓大卖场开店速度，加快小业态发展…… 逐步让新华都回归商业本质，回归主业。 铁腕整改业绩迎拐点 去年下半年开始，新华都营业收入由负转正，而且环比连续正增长，经营状况现好转迹象。 2016年第一季度财报显示，营收18.93亿元，同比增长2.96%，净利润0.47亿，同比增长175.85%。 从亏损3.74亿到盈利4700万，新华都业绩迎来拐点。 关店止血 上官常川去年6月上任伊始做的第一件事便是“止血”――用时半年关闭了14家经营不善且扭亏无望的门店。 “太难、太煎熬了，觉都睡不好，再不想经历这样的事情了。”上官常川对《中国连锁》记者说，“这算是下了剂猛药，难度非常大，这些店都是之前要关又关不掉的。” “关店成本非常高，比开店成本高。”上官常川介绍说，与物业和商户解约，就涉及到赔偿问题，特别是麦当劳、肯德基等比较大、比较规范，盈利状况也较好的租户，谈判很困难。此外，员工的安置和赔偿、供应商的结算、货品的清理等大量繁琐的工作，让新华都以各部门主要负责人组成的关店小组忙了大半年时间。 “为了关店，我们付出了很多。但如果不关，不但不会减亏，还会加大亏损，永远是一个大包袱，所以我们要做的就是止血。”上官常川说，“关掉的主要是收购易买得的门店。”这也意味着，新华都策略性退出了华东市场。 可以看出，战略调整上，新华都开始从过去粗放型增长转变为聚焦核心优势增长，发展福建及周边二三四线城市市场，提高市场覆盖的深度。 2015年，新华都关闭了14家门店，同时新开13家门店。截至2015年底，新华都门店总数为126家，其中超市117家、百货9家。 文化重塑活血 重建团队、组织架构和企业文化重塑是新华都“活血”的重要手段。 从营业员到公司董事长，上官常川在新华都摸爬滚打24年，经历过很多不同岗位，对新华都点点滴滴利弊了如指掌。 “做事越多，可能犯错越多；只要不犯错，就可以混得很好。”上官常川认为，这种不做事的“兔子文化”一定要改变。现在新华都倡导的是效率型文化、成长型文化和健康型文化。 效率型“以结果为导向，通过激励和考核，能者上、庸者下。”上官常川说。赏罚分明的奖惩制度，极大鼓励了员工创新的积极性。“即便是在去年企业最困难时期，很多高管、店长的收入都加到了行业中上游水平，并出台了非常有力度的激励方案。”上官常川介绍说，激励方案主要有两个，指标达成奖和成长分享奖。就是跟去年同期比，成长这部分利润公司跟他分成，最高可以达到30%。当然，相应的追责、处罚制度也必须严格执行。公司内部考核通常两个月做一次，连续两季度指标没完成，必须追责，转岗或降薪。“我们要通过各个流程、制度等修订来提升整体效率。” 成长型“企业要能成长、要可持续经营，员工的成长是一个前提。”上官常川强调的成长型文化，就是一种学习型文化。 去年新华都商学院举办了两次培训，一个是店长提升班，一个是采购集训班，学制一年，每个月两天封闭式、脱产学习，吃、住全程在商学院，请的是国内最知名的教授和讲师，培训效果非常好。这是一个理论和实践相结合的培训，老师布置作业，让学员在自己的门店实践，下一次课程再进行分享，不断改进、不断循复提升。 上官常川计划借助新华都商学院这个平台，让员习、成长，举办读书分享会、比赛、外出学习、主题沙龙等活动。 新华都创新还与上官常川积极主张向同行学习精神紧密相关。即便是在转型升级最繁忙阶段，仍多次带领公司高管、中层骨干先后去了乐城、香江百货、安德利等同行企业学习交流，甚至还去了日本、美国等国家参观考察。 “通过与优秀同行的交流学习，感触良多，碰撞出很多新的火花。”上官常川认为，共享、学习国?韧庥判闫笠档某晒?经验、模式是一件重要而务实的事情，让企业提升很快。 健康型“员工的身体要健康，才有活力、有激情；企业同样要健康，要做好风险管控，强化自律结构。新华都要建设一个健康型文化。”上官常川说。 上官常川是马拉松爱好者，曾参加国内外十多个的全程马拉松比赛，他将这种运动的文化推广到了整个公司。上任伊始，就成功举办了新华都首届员工运动会。如今新华都的员工运动热情越来越高，并把运动融入到营销中。门店或者门店之间搞区域运动