规划的基础(ppt 42页)资料.pptVIP

規劃的基礎 何謂規劃？ 規劃包含定義組織之目標及標的、建立一可達成此些標的之整體策略、以及發展一全面性的計畫層級體系以整合及協調活動 它不僅關心目的（要完成什麼），同時也關心手段（如何完成） 為何需要規劃? 圖3-1 對於正式計畫的批評 計畫會造成僵化? 在動態的環境下無法發展計畫 正式計畫無法替代直覺與創造力 計畫使管理者注意於今日的競爭，而非明日的生存 正式的計畫增強成功，也可能導致失敗 規劃與績效的關係 正式規劃會與高利潤、高資產報酬率及其它正面的財務結果一起出現 規劃程序的品質與適宜的計畫執行或許較規劃的幅度範圍對高績效的貢獻更大 在那些正式規劃未能導致高績效的研究中，環境因素是典型的癥結所在 計畫的類型 寬度 策略性 作業性 時間幅度 短期 長期 明確度 特定性 方向性 使用頻率 單次使用 常設計畫 策略性計畫與作業性計畫 凡是應用於整體組織，建立組織整體目標，探尋組織在所處環境中之定位的計畫，謂之策略計畫（strategic plans） 對於所有整體目標如何達成的細節計畫，則謂之為作業計畫（operational plans） 差異取決於時間幅度、涵蓋範圍、明確目標 短期計畫與長期計畫 短期指期間短於一年。長於五年的則歸類為長期 受到對未來衝擊及環境變動速度影響 特定性與方向性計畫 特定性計畫（Specific plans）具有清楚界定的目標，毫無含混，所以不容易誤解 方向計畫（Directional plans）界定了一般指導原則。它指出焦點所在，但卻不會將管理者鎖死在特定目標或特定行動方向 單一用途與經常性的計畫 單一用途計畫(single-use plan )是使用於符合特定需求或特殊情況 經常性計畫(standing plan)是持續的。它們提供組織執行重複性行為的方針 目標管理（MBO） MBO設計一套程序，藉此程序目標在組織中由上輾轉而下分配，以使得目標更具操作性 因為較低階的單位主管也參與了其自身目標的設定，所以MBO是同時進行「由下而上（bottom up）」與「由上而下（top down）」兩種程序。其結果是形成了一個上、下層級的目標互銜接的科層體系 目標管理四個基本要素 目標特定性 參與性決策 明確期限 績效回饋 如何設立設立員工的目標？ 定義員工主要工作任務? 為每項主要任務建立特定與富有挑戰性的目標? 讓員工能主動參與 目標排序? 建立評估目標進度的回饋機制 連接目標達成與報酬的關係 策略性規劃程序 公司宗旨 公司目標及目的 公司組合計畫 單一事業計畫 競爭分析 基本策略擬訂、執行、控制 公司宗旨 我們的事業是什麼？ 誰是我們的顧客？ 對顧客而言什麼是有價值的？ 我們的事業將會是什麼？ 我們的事業應該是什麼？ 產品導向與市場導向 我們製造化妝品 我們經營鐵路 我們賣肥料 我們賣汽油 我們拍電影 我們製作影印機 我們銷售希望 我們提供運輸服務 我們協助增進農業生產力 我們供應能源 我們行銷娛樂 我們協助增進辦公室生產力 企業目標與目的 短期利潤與長期成長 利潤毛利與競爭地位 直接銷售力量與市場開發力量 舊市場滲透與新市場開發 關連性拓展與非關連性拓展 營利目標與非營利目標 成長與穩定 規避風險與追求風險 SWOT 分析 產品生命週期 BCG矩陣 ANSOFF市場/產品擴張矩陣 五力分析 進入障礙來源 規模經濟 形象與知名度 資金需求 轉換成本 取得銷售通路 學習或經驗曲線 政府政策 現存競爭者間的對抗強度 競爭者很多或旗鼓相當 產業成長緩慢 固定儲存成本高 缺少差異性或轉換成本 產能增加必須大量 競爭者多元化 重大戰略價值 高退出障礙 進入障礙與退出障礙 購買者的議價力量 買方集中，或做大量購買 採購之產品佔總成本之重要比例 產品是標準化或無差異性 轉換成本不高 購買者獲利不高 購買者擁有向後整合的威脅 買方產品品質受賣方產品影響不大 購買者擁有全部情報 供應者的議價力量 由少數公司壟斷，並且比買方更為集中 在銷售市場上不需要和其他替代品競爭 買方產業不是供應者團體的重要顧客 供應者的產品是購買者的重要投入品 供應者集團的產品具有差異性，或是已建立轉換成本 供應者集團擁有向前整合的威脅力量 基本競爭策略 全面成本領導策略 即製造相當標準化的產品，且售價比所有競爭者都低 差異化策略 指所製造的產品，能令顧客感到特殊，但售價可比競爭者為高 集中化策略　　　 指集中注意在某群顧客、某地理範圍、某配銷通路、或某一特定之產品形式 標竿設定（benchmarking） 標竿設定是在那些獲得良好績效的競爭者或非競爭者當中，去尋找最好的經營實務 標竿設定的基本想法就是，管理當局可以經由分析後複製各種不同領域中的領導者而改善品質 Ford Taurus：門把(Chev