组织结构概论(PPT).ppt

第三节 横向组织设计——部门化 组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 组织横行设计中常运用的部门划分标 准是：职能、产品以及地区。 1.职能部门化:根据业务活动的相似性来设立管理部门。适用于组织规模较小、品种单纯的企业。 职能部门化的优缺点 合理地反映职能 维护主要职能的权利和威信 符合专业化原则 简化培训 为高层提供严格管理的方法 关键人员过度专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展 2.产品部门化 划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。适用于组织规模较大、产品较多的企业 产品部门化的优缺点 把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化； 加强职能活动的协调； 把利润责任分放到部门这一级； 为全面管理人才提供广阔的培训场所。 需要有较多的具有全面管理能力的人才； 往往难以维持经济的集中服务； 增加了高层经营管理的困难。 3.区域部门化 划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。适用于组织规模较大、产品较多、地区分散的企业 区域部门化的优缺点 责任下放到较低层次； 着重本地区的市场和问题； 利用可在当地经营的经济； 更好地、面对面地联系； 为全面管理人员提供更广阔的培训场所。 需要很多具有全面管理能力的人员； 往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务； 使高层经营管理增加了困难。 二、综合标准与矩阵组织 1.矩阵组织定义： 矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目管理系统。这种形式的组织结构最初出现在20世纪50年代末。被用于完成某一项特别任务。 2.综合标准与矩阵组织结构图 优势 ： （1）打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。 （2）企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。 （3）具有较强的机动性，组织适应环境的能力强。 。 缺点： （1）由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。 （2）资源管理复杂； ? 适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业 5.矩阵管理中的问题 职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人力）会产生矛盾；同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。 任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理和项目经理以及他们的成员心情紧张。 项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。 由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，这就增加了管理费用。 矩阵组织需要召开很多次费时的会议。 IBM的矩阵组织（三叶草） IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系事业部，如 PC 、服务器、软件等划分事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如我而言，既是 IBM 大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把我划分在其他的部门里。 不做地域上的细分，无法针对各地区市场的特点；不做产品细分，不会非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意；不做行业划分，不知各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 每个人不只有一个老板（全方位考核；需更多沟通协调） 第四节 纵向组织设计 纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。 一、权力的性质 权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。 权力的三种类型 专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。 个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。