总裁执行模式概论.ppt

措施管理的1大方法 头脑风暴法 原则：4不1结果 不设限，不评价，不展开，不对人 直接说结果 投资团队的成长是提升措施的最好方法 流程定义和管理 公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程 如果把企业比作一颗树，它有四个部分：树根，树干，树冠，果实 果实—财务结果，业务结果 树冠—客户满意度 树干—流程 树根—组织的学习能力，应变能力 流程定义和管理 流程：由一系列规定的环节组成的工作过程 流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作 高效营运体系：制度体系+流程体系 商业交换的本质是结果的交换 公司用结果在商业社会上获得利润 员工用结果体现自己在公司的价值 公司不做结果就会被市场淘汰 员工不做结果会被社会淘汰 结果管理9大要点3+3+3，和2大工具 什么是结果？ 结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！ 所有的价值体现在“交换”中，所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出，客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。 结果管理9大要点，结果管理2大工具 不做结果的根源 1、认识问题 理念 2、心态问题 解决一切问题的入口 3、能力问题 结果管理的第一个3 结果的三个假象： 1、态度不等于结果， 企业商业交换最基本的底线就是结果交换。 表扬勇于承担责任的人，处罚没有结果的人。 承诺结果创造价值是员工的天职。 案例：服装厂打铆钉的事 2、职责不等于结果， 职责是对工作范围和边界的抽象概括， 没有结果的意识，职责就是一纸空文。 案例：三人种树。 结果管理的第一个3 3、任务不等于结果 完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责 完成任务不等于拿到结果 案例：买火车票 挖井 结果管理的第一个3 完成差事：领导要求的都办了。 例行公事：该走的程序都走了。 应付了事：差不多就行了。 以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。 结果管理的第二个3 结果定义的3要素 1、有时间 给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！ 2、有价值 有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！ 3、可考核 重视什么就量化什么 量化什么就检查什么 案例：九段秘书 发通知、抓落实、重检查、勤准备、细准备、做记录、发记录、定责任、做流程 领导力---让人们自愿跟随并达成团队目标的能力 人的需求： 1、安全感 2、变化性—快乐的 3、重要性 4、爱和支持 5、成长 6、自我价值的实现 结果管理的第三个3 做结果的3种思维 1、底线思维 案例：热气球，核、粮食、环保专家 案例：钓鱼事件 2、外包思维 把部门工作放在市场上对比，来体现价值，增加竞争力。 如果别人做到了，这个钱你来出。 上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的根本。 内部人的位置，外部人的思维 结果管理的第三个3 3、镜子思维—以自我为中心 案例：喜剧之王 结果管理的2个工具 日结果日计划工具，周结果周计划工具 门从哪儿开，人就从哪儿走！ 核心竞争力—为客户创造独特价值组织执行能力 XXX周结果 本周工作重点 　 工作性质 序号 工作内容 实际工作结果 检查人 结果偏差 产生偏差原因 不足与改进措施 奖惩情况 重点工作事项（重要紧急） 1 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 　 　 支持性工作（重要不紧急） 1 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 上周质询会改善项汇报 序号 事项 实际工作结果 指令发出人 结果偏差 已采取改进措施 　 奖惩情况 　 1 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 周总结 　 　 　 　 　 　 　 　 XXX周计划 本周工作重点 　 　 　 　 　 　 　 工作性质 序号 工作内容 预期工作结果 检查人 周一 周二 周三 自罚承诺 重点工作事项（重要紧急） 1 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 　 　 支持性工作（重要不紧急） 1 　 　 　 　 　 　 　 需要资源支持和工作配合人 2 　 　 　 　 　 　 　 责任管理 责任稀释定律：人越多责任越少，没有借口的前提是一对一的责任 案例：公众下如何自救，三个和尚吃水 责任跳动定律：指导越细，责任越少 案例：人员招聘 领导逻辑 重要事情=大家做=人人做 员工逻辑 大家做=别人做=我不做 每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以归结一点：责权利的对等 汇报工作说结果 检讨工作说流程 请求工作说方