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浅论煤炭企业集团如何通过组织优化提升发展能力 摘要：分析了大型煤炭企业经过改制重组、资本 运营等手段，逐步形成了煤与非煤产业多元发展，并以集团 公司为母公司、以各产业、业务为子、分公司的企业集团后 面临的组织管理问题，提出应采用多种方式进行组织优化， 提升集团公司发展能力。 关键词：煤炭企业；组织优化；提升；发展能力 中图分类号：F270文献标识码：A文章编号:1001-828X (2013) 12-00-02 一、 前言 近年来，大型煤炭企业经过改制重组、资本运营等手段, 逐步形成了煤与非煤产业多元发展，并以集团公司为母公 司、以各产业、业务为子、分公司的企业集团。这些煤炭企 业集团在发展煤炭主业的同时，在气、电、化等非煤产业也 快速发展，逐渐形成了以煤为主，煤层气、煤机、物流、煤 化工、房地产、发电等多行业并举的产业格局。面对众多的 子、分公司和多元产业，如何通过组织优化，解决好管理层 级、产业链条、团队效率等问题，对于提升企业发展能力、 提高企业经济效益，具有十分重要的作用。 二、 煤炭企业集团在管理方面的问题表现 国内不少煤炭企业进行了跨地区的并购重组，形成了大 的煤炭企业集团。随着集团规模迅速扩大和业务经营的多元 化，煤炭企业在管理方面的问题也逐步显露出来。由于兼并 企业管理基础比较薄弱、结构性矛盾突出、企业文化融合困 难，新涉足的非煤产业经营特点各异，使得原有的管理模式 难以适应新的企业规模和多元化经营特点，突出表现在： 集团公司原有组织架构存在诸多缺陷，随着集团公司规 模的不断扩大，总部战略管理能力无法发挥，对下属企业的 管理逐渐失控，集团公司内部管理无序，资源配置混乱，整 体效率低下。 集团公司治理结构不完善，总部与子、分公司的管理权 责不清晰，权限边界划分不清，缺乏有效的激励和约束机制, 总部难以对子、分公司的运营实现有效监控。 子、分公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不 能形成战略协同；子、分公司的财务管理失控，总部下属企 业的业绩不能科学合理的进行评价。 三、煤炭企业集团组织优化途径及举措 煤炭企业集团组织管理问题的产生，一方面影响企业的 安全生产形势，管理稍有松懈，就会出现不可估量的安全事 故，严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了 企业经营管理项目点多，面广，利润薄，部分项目无人管、 管不好、管不了，管控无核心竞争力等具体问题，不仅影响 企业的经营利润，损害投资者的利益，而且带来子公司与母 公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤 炭企业集团组织管理问题，提出应从组织结构、产业机构、 人员结构三方面进行优化，推动煤炭企业有序发展。 1?推进企业组织结构扁平化，加强过程控制和信息的有 效沟通，提升母公司的管控能力。组织结构臃肿、母公司的 意志不能很好的在子公司中贯彻是煤炭企业集团的通病。母 公司在做强做大的过程中，三、四级公司的相继出现，使公 司层级不断增多。而母公司是通过子公司的股东会、董事会 来对子公司进行控制的，三、四级公司的任意发展，造成母 公司对国有资产的产权管控力度不足。 组织结构扁平化，是提升管控能力的基础。组织结构扁 平化是现代企业集团组织变革的发展趋势。所谓组织结构的 “扁平化”，就是通过减少管理的纵向层次，适当增大横向 幅度来达到对全局的有效控制。现代管理学认为，企业集团 应将母子公司结构控制在三层以内，否则容易导致资产归属 模糊，管理失控。因此，企业集团在组织优化过程中，要实 施推进组织结构扁平化，并正确处理好管理的“集权”与 “分权”的关系，处理好职能部门的“选择”与“放弃”的 关系，使之既能够提高母公司的管控能力，又能够调动子、 分公司的积极性。 加强过程控制，是提升管控能力的关键。过程控制是确 保企业战略和经营计划顺利实施的必要手段，也是企业管理 的关键环节。一方面要加强对投资战略的过程控制，既要对 集团公司的投资战略实施全过程进行控制，也要对子公司投 资战略的全过程进行控制，看是否符合集团公司的意图。另 一方面要加强对生产经营活动全过程的控制，就是对各子分 公司的生产经营活动的计划、实施过程、实施效果进行控制, 看是否达到了集团公司的要求。此外，集团公司还要高度关 注企业集团的外部发展环境，并施加影响，以利于企业集团 的发展。 有效的信息沟通，是提升管控能力的保障。当今世界处 于信息经济的时代，信息已成为企业集团管理决策的重要依 据。只有在集团公司内各部门、各子公司之间建立起有效的 信息沟通机制，才能保证整个集团的高效运转。要充分考虑 母子公司信息的不对称性，并注重双向的信息交流沟通，要 通过网络、电话、会议等多种形式，使信息交流沟通正规化、 制度化和程序化。 2?推进多元产业结构的组织优化，突出具有绝对优势的 主导产业，提升企业集团的核心竞