跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点.pdf

身“10 亿元品牌俱乐部”的5 个定位要点 本案例受邀《哈佛商业评论》整理，刊中文版2004 年11 月号 作者：邓德隆 陈奇峰 2004 年8 月，加多宝 “王老吉”罐装凉茶销售额突破了10 亿元人民币，这也标 志着王老吉正式加入了10 亿元品牌的俱乐部。其实在王老吉登上10 亿元销售额 这座高峰之前，它的销量在2003 年就比上一年增长了4 倍，达到了6 亿元人民 币。 作为加多宝企业的战略顾问，我们于2002 年开始将打造王老吉品牌作为企业的 战略任务。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的 现象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走 的是一条品牌发展的正道，它避开了很多让品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误， 再加上精心的照料，它的生命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。 企业以品牌创造顾客，品牌是竞争的基 单位。在这篇文章中，我们将以王老吉 这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨如 打造品牌， 构建好竞争的基 单位。 、让品牌成为品类的代表 创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为 此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料， 星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经 过分析，我 确认王老吉有一个很好的基础——100 多年来它至少在广东一带成 为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。 品牌和品类 为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的 质来说，人 购 买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。 消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐 （在这里可乐是一个品 类），而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代 表的品牌，很难获得消费者选择。 品类代表忌复杂 中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品 成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的 差别会导致混乱。 乐百氏2003 年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可 乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨 林青春活力果瓜拉纳”；康师傅推出的劲跑 X ，则维生素、糖原、氨基酸一起补 充；汇源的他她水，更分男女不同性别提供营养。 那么，消费者会如 看这些产品？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他 不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其 他产品都视为脉动的同类。这样，这些产品 质上就没有了差异。领先的脉动， 只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。 代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差异。 二、为新品类重新定位 品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而 这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特 色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。此外，人 一直把凉茶当成 饮，这必 然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。 因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉 茶，并且让人 把王老吉当成茶而非 。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重 新定位，使之成为一种像茶一样能被人 广泛认可和接受的主流品类。 对立性定位 为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的 核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。 这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类 的好处，促使新品类也逐渐变成一种主流选择。 比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉 作用，可以缓解人 的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提 出与之对立的策略—— “提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。 站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位， 指出了主流品类与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出新品类的价值。 比如，将可乐定位为提神醒脑的饮料，实质上同时也把酒精类饮料归入了麻醉和 抑制的类别。 王老吉的定位 王老吉针对的主流饮料品类是什么呢？是汽水！它 被称为清凉饮料，然而只是 暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽 水对立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的