房地产企业研究-龙湖地产之管理篇.pdf

龙湖地产沙盘模拟演练现场 战略与投资管理中心 时间：2008-9-19 目 录 一、龙湖集团管控原则 3 二、龙湖集团管控体系 5 三、龙湖投资管理 8 四、龙湖项目阶段成果管理 10 五、龙湖运营决策管理 12 六、龙湖进度计划管理 16 七、龙湖成本管理 19 八、龙湖资金预算管理 26 房地产企业研究龙湖地产之管理篇 2 随着公司全国战略的不断实施，跨区域的大规模扩张，多城市多项目同时运 作，龙湖已进入集团化发展阶段。在集团化发展过程中，集团总部的管理幅度不 断加大，集团总部不能身兼项目操作者和管理者双重角色，如何处理好集团总部 对子公司的集权与放权，利益分配，内部资源整合，信息沟通，激励，集团规模 的持续增长，集团总部的角色职能定位；集团公司的大企业病等。这就需要制定 一套有效的集团管控模式，有效地解决这些问题，让公司集团化高效运作。对此， 龙湖集团对公司的战略部署、业务运作、资源整合、财务预算、激励考核等方面 进行了一次全方位的梳理，明确了集团总部与地区公司的关系，清晰划分了集团 及地区公司的权限，搭建了公司整体运营架构，制定了公司激励与考核相关制度 等。 一、龙湖集团管控原则 龙湖地产是一个善于学习的企业，在战略篇中，我们已了解到龙湖在区域 布局上采用了美国帕尔迪的扩张模式，在业态布局方面，龙湖则学习了香港新鸿 基的操作模式，并取得了明显的成效。而在集团管控模式方面，龙湖再度向全球 优秀企业学习，运用美国四大房地产开发商之首的霍顿模式对公司进行集分权管 理。 美国霍顿管理模式 作为美国四大房地产开发商（普尔特房屋（Pulte Homes）、桑达克斯（Centex）、莱纳 （Lennar））之一的霍顿公司（D.R. Horton），自称为“美国建造者”（Americas Builder）， 是美国四大房地产公司中成立最晚的，但却是扩张最快的公司。霍顿公司用了短短 20 多年 的时间就走完了其他三家 50 年所走的路。该公司目前业务遍及美国 25个州的 74 个城市。 霍顿公司的发展轨迹十分清晰：通过收购迅速扩大规模，继而在规模经营基础上压缩 成本。规模经营是霍顿快速发展的重要因素，规模经济效益使霍顿公司在采购家具、设备和 建材方面，都掌握着主动权。霍顿宣称，他们如今拥有足够强大的优势，使他们在与供应商 的谈判、土地投标等诸多方面，比中小型开发商拥有更多竞争力。根据霍顿的估算，通过与 全国供应商的谈判，他们能够在每一套房屋上平均节约 3500 美元成本。 另外，霍顿总裁唐纳德认为房地产开发像零售业，开发商的工作是设计和营销那些实际 房地产企业研究龙湖地产之管理篇 3 上不是他们生产的产品，因为开发商最关键的工作是售前和售后服务。因此，霍顿公司的业 务核心是控制房地产价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。建筑和生 产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建造都由建筑商进行，霍顿的监督人员负责监控 所有房屋的建造并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以控制成本，保证质 量符合当地的标准。 在价值链前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力， 让霍顿成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在价值链后端，对客户友好谦恭的服务也是 赢得青睐和业务的卖点。霍顿公司要求所有员工快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践 中为公司带来持续的业务和良好影响。 霍顿对价值链前后两端的控制，使其得以专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公