石油工程海外业务财务统一管理探究-中国石油北京石油管理干部学院.PDFVIP

财务管理 I caiwuguanl 石油工程海外业务财务统一管理探究 刘虎彬[1] [ 摘　要 ] 石油工程公司 2014 年底成功上市，总体发展态势良好。但自 2015 年下半年以来，国 际油价断崖式下跌，境内外油公司投资大幅缩减，油服市场进入“极寒期”，部分海外已中标合同业 主停止签约并要求降价，已实施项目工程款拖延支付。重组后石油工程内部层级多、主体多，海外 业务管理分散，人员资产调配难，综合管控能力弱；少数项目管理粗放、“重复交学费”亏损大；海 外经营风险不断增加。因此，必须推进新体制下海外财务统一管理，进一步统筹优化，防控预警， 提升价值管理。 [ 关键词 ] 石油工程；财务统一管理；共享资源；防控风险；提升价值 90 年代和 2000 年代初期，油田企业“走出去” 国际市场的快速变化，并与国际一流油服公司抗衡， 各自为战，内部无序恶性竞争。2003 年集团公司党 已成为当前亟待研究的重要课题之一。 组组建中国石化集团国际石油工程有限公司（以下 一、海外财务管理存在的主要问题 简称国工）统揽海外石油工程，经过 10 年统筹管 理，海外业务得到迅猛发展。为进一步解决海外业 （一）主体多而散，难以发挥整体合力 务发展体制、机制“瓶颈”，2012 年集团公司重组 目前，石油工程公司下设 4 家专业公司、8 家 设立石油工程公司，实施“一体化管理、专业化经 地区公司（不含 OFAC 业务和机械公司业务），这些 营”，海外业务继续使用国工品牌，国工的海外物探、 单位同属石油工程公司下的不同法人，其队伍、设 地面业务和专业技术人员全部划转给地球物理和工 备、人员等资源由各法人单位管理。按照海外管理 程建设两个专业公司，市场开发和项目实施由两个 体制机制调整方案，国工对海外业务统一归口管理 专业公司负责，海外业务得到持续发展，石油工程 并对整体经营负责，国工内部对海外分（子）公司 2014 年成功上市。但自 2015 年下半年油价断崖式 实行直接管理和委托管理两种模式。截止 2014 年底， 下跌以来，油服市场遇到“极寒期”，油服工作量锐 石油工程在 41 个国家有 65 家分（子）公司，国工 减，多国业主要求降价，拖延工程款支付，项目国 直管 32 家、委托地区 / 专业公司管理 33 家 , 各地 货币贬值，税务稽查增多，石油工程公司上市开局 区 / 专业公司参照与国工所签署的内部合作协议或 面临严峻挑战。而石油工程海外市场不同法人主体、 委托管理协议，其所派驻海外项目部依托国工分（子） 多个合同关系并存，使得海外业务财务管理分散， 公司进行施工。在当前模式下，海外市场不同法人 资产人员调配难，综合管控能力弱，财税经营风险 主体、多个合同关系并存，虽形成了统一旗帜、统 不断增加。因此，如何深化财务集中统一管理，防 一投标，但由于分散施工和分散管理，岗位机构设 控财税风险，推动海外财务管理体制机制尽快适应 置重复，效率低、管控弱，人才、设备等资源调剂 [1] 刘虎彬，中国石化集团国际石油工程有限公司财务部副经理，教授级高级会计师。联系邮箱：bjliuhubin@126.com。 2017年·第4期 3 C财务管理 aiw