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浅谈我国工资薪酬问题及设计办法 　　 摘要：经历了去年国际金融危机的洗礼，为保证薪资调整的公平性，同时避免劳资矛盾的发生，为维护职工合法权益、提高员工积极性和企业凝聚力提供了有力保障。建立健全公司薪资调整机制，保证薪资增长的公平、公开和透明，有助于加强薪资激励的有效性。评估薪酬体系的实用性、激励性和竞争性，提出薪酬体制改进要求；决定年度薪资水平调整频率与幅度；决定阶段性薪酬政策等。针对薪酬体制和员工薪资满意度，提出有价值的改进意见和建议；与员工有效沟通，传递公司薪酬管理思想和方法等。制定薪酬委员会工作制度。　　关键词：薪酬；组成方式；设计原则　　　　 前言：低薪使企业文化缺乏活力。包括团队创新力，工作氛围，员工忠诚度等诸多方面都会削弱。节制员工薪资并不能降低企业经营成本，相反，在某种程度上将削弱企业效益，继而形成恶性循环。对于企业而言，真正的成本考验并非来自人力成本，而是生产环节的流程控制以及销售环节中涉及的物流营销等成本。人力资源部门需要把精力更多地放在部门组织优化，文化营造与稳定士气等方面，而不是单纯地依赖减薪手段，实现所谓节源开流。本文针对薪酬的设计及组成进行了阐述和分析。 　　一、低薪酬高成本问题 　　 企业经营俨然是一个系统工程，采购、生产、销售各个环节和谐对接至关重要。但无论哪个环节，都与企业员工密切相关，因为归根结底，企业经营方方面面的执行依然是以人为本。而契约关系决定了以薪资为主要激励动因及雇佣关系的发展。当下之经济社会环境，颇有造成人人皆弱势的社会共象。每个人，每个组织都习惯尽可能站在自己的立场去看待事物偏颇，规则倾斜。因此，企业在经营过程中不堪成本压力以及员工抱怨辛苦钱难赚是雇佣双方岁岁年年不变的话题。生活成本的上涨与生产成本的上涨是一个相互作用，息息相关的统一体。因此，抗通胀成为企业与个人共同的压力，而直面住房、教育等生活成本的员工，显然希望有一份可以令生活方方面面从容的薪资待遇，但对于企业而言，员工只是经营成本中的一项，其它诸如原材料成本、物流成本、折旧耗损，研发营销、税费等各个环节都面临着严峻的成本费用考验。所以，员工要涨，而企业不愿涨，都有一个坚定的理由：生存需要。那么，对于企业而言，高工资一定会成为企业成本增加-全球品牌网-的“罪魁祸首”吗？我们企业人力资源部门习惯于成本节制，而不是真正意义上的成本控制，结果，往往造成企业拥有一支低薪低效益缺乏稳定的团队。首先，低薪很难招聘到最适合企业要求的人才，尤其是中基层有经验的人才，作为企业发展的中流砥柱，队伍的参差不齐很容易削弱团队的效益。其次，低薪更容易造成员工流动率上升。年底与年初企业员工流动率增加，很大一部分员工首先是由于对经济收入的不满意。大部分离职员工抱定一个“再差也能找到一份同等薪资的工作”的想法。而高流动性尤其是关键岗位，对企业发展显然是非常不利的。 第三，低薪资造成非正常缺勤率增加，企业实际工作时间被减少。薪资不高，自然员工缺勤的成本也不高，因此，一年下来，企业内部员工的实际上班时间将明显降低。 　　二、薪酬的组成方式 　　 通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。底薪一般有三种形式，一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资，还有一种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或即定的标准发放，还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。 对于公司而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在以下风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多，没有人对此负责，公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运营，举步为艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。 　　三、薪酬设计原则 　　 无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款