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论中小企业人力资源的绩效考核方案的实施 每个企业都在谈论人力资源的绩效考核的问题，然而真正得到贯彻实施的却为数 不多。究其原因，大多是企业在制定人力资源的绩效考核方法的时候过于草率， 没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。人力资源的绩效考核的初衷是什么。 大多数企业是听闻其他的兄弟单位在实行人力资源的绩效考核制度，于是在自己 的企业也开始实施人力资源的绩效考核。 人力资源的绩效考核的实施非常的突然，要达到什么目的连公司的管理者也 不明白。存在一种跟风的状态。曾看一些人力资源从业者关于人力资源的绩效考 核的感受，他们总体来说存在一种否定的说法，甚至得出这样的结论：在中国本 土环境下，没有人力资源的绩效考核存在的土壤。就我而言我不认同这样的观点。 目前中国的中小企业成为促进GDP 增长的主力，在财务数字不断增长的同时， 他们也开始关注自身存在的问题，有很多的企业主也开始虚心学习大型企业的管 理经验，加大对于人力资源的投入。这种现象在高新企业中表现尤为突出。 这一方面表面中小企业对人力资源的重视，另一方面也体现了中小企业主对 企业发展过程中存在的问题，进行改善的决心。然而如果企业将企业经营改善的 希望完全寄托在进行人力资源的绩效考核，或者是人力资源体系的建设上，那又 将陷入另一个误区。并不是所有的问题经过人力资源结构的调整或者建立人力资 源的绩效考核制度就能够全部解决的。最需要改变的是经营者的思维方式，有的 时候经营者的思维的宽度和广度直接关系着企业的存亡。有研究机构针对中小企 业寿命进行研究，结果显示，中小企业的平均寿命在七年左右。经过了创业期的 艰辛、壮大，再到自我膨胀，急剧萎缩，然后自我调整，自我疗伤；之后开始正 视自身存在的问题，摒除弊病，进行革新。如果企业家能够真正从中走出，那么 企业发展的任何阶段都不会再像这个时期那么彷徨。 回到中小企业的人力资源的绩效考核应该怎样实施的问题上。人力资源的绩效考 核说复杂也非常的复杂，具体的每个企业中，它或多或少都会有变化。从考核工 具的选择，到考核方案的制定、实施，再到人力资源的绩效考核方案的调整，每 一个过程都会出现反对的声音，你怎样让别人对你的方案认同，是实施人力资源 的绩效考核的关键所在。否则就会变成企业主或者人力资源从业者一厢情愿的事 情。被考核部门可能默许你进行考核，但是考核的结果却并不能够真实反映该部 门的真实情况，演变成部门经理一手遮天的局面。近因效应体现非常的明显，如 果在打分的前几天某位员工正好与部门经理产生了冲突，则他的分数就可能非常 的低。这种问题在大多数企业中普遍存在，人力资源的绩效考核最终演变成一种 形式或者过场。员工也非常反感，部门经理也疲于应付，人力资源部门的工作开 展越来越困难。 人力资源的绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施 人力资源的绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其 中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。 他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的 目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初 衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你 的支持者，促进人力资源的绩效考核方案的推进。 其次，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。虽然说很多中小企业主时 常将人力资源的绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视人力资源的绩效考核 方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采 用人力资源的绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓 里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视人力资源的绩 效考核的结果，只是简单的把人力资源的绩效考核当成人力资源部门的事情。殊 不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。 再次，在人力资源的绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取 大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使人力资源的 绩效考核真正起到激励的作用。因此人力资源的绩效考核方案必须奖惩分明，在 考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献 和自己的收入是成正比的。把人力资源的绩效考核变成一种测量工具，客观真实 的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将人力资源的绩效考核变成一种惩 罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心 理，永远也无法客观反映员工的真实水平。 其次，人力资源的绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，