了解客户的经营状况战略性分析课件.ppt

了解客户的经营状况：战略性分析 Strategic Analysis 一、为了战略性分析和流程分析而了解客户的 情况 二、组织经营模式 三、战略风险分析 四、把战略风险与内部流程联系起来 五、战略风险对审计的影响 一、为了战略性分析和流程分析而了解客户的情况 （一）组织所处的经济环境 （二）外部因素的全球化发展 （三）了解客户情况的三个阶段 （一）组织所处的经济环境 内部环境(Internal Environment)代表组织内部的各种业务活动。这些业务活动通常称为流程。 作为缓冲器衔接内部环境和外部环境的是战略管理。 战略管理反映组织为了与外界相互作用而采取的各种业务活动或流程。 （二）外部因素的全球化发展 劳动力在历史上曾是当地环境的一部分。 公司的员工住在哪儿对于审计人员来讲重要吗？ 顾客的本地化特征也在逐步削弱。 （三）了解客户情况的三个阶段 （１）集中对外部因素进行战略风险分析 （２）集中对内部因素进行流程风险分析 （３）把经营风险同审计目标联系起来的剩余风险分析。 1.战略风险分析 组织经营模式（organizational business model)的方法 战略分析还能帮助我们识别那些影响组织成功的外界威胁和风险。外部威胁分析(external threat analysis)的方法 2.流程风险分析 业务流程代表组织为了实现其目标以及应付战略风险所做的内部工作。业务流程图(process map) 的方法 业务流程也是内部风险的一个潜在来源。内部威胁分析(internal threat analysis) 的方法。 3.剩余风险分析Residual risk analysis 剩余风险是一种战略性风险或者流程风险，它要不就是组织不能控制，要不就是表现为可量化的警告信号，表示该风险能够立即导致问题出现。 剩余经营风险代表公司最有可能产生问题的地方和审计执业中最有可能出现问题的地方。 二、组织经营模式 （一）组织经营模式的组成部分 （二）组织的经营模式分析 （一）组织经营模式的组成部分 市场，顾客和产品 竞争对手 资源和供应商 内部流程 能够影响组织的外部运作者(External Agent) 战略伙伴 1.市场、顾客和产品 市场可以根据地理区域、产品性质或者所提供服务的水平来定义。 产品（或服务）是收入的来源，同时也代表顾客和客户之间交换性交易的来源。 2.竞争对手 如果一家外部组织定位的市场、顾客和产品与自己相似，那么它就是一个直接的竞争对手。 竞争也可能是不直接的，因为有些竞争对手虽来自不同的行业，但常常追逐相同的客源（通常是顾客的时间或金钱）。 3.资源和供应商 显而易见的资源包括设备和存货等有形资产。 劳动力、资本和技术对于组织来讲也很重要。 并且，每种资源都是从不同的供应者那里获取，涉及到组织内部的不同流程，从而产生一系列各不相同的风险。 4.内部流程 （1）战略管理(strategic management) （2）基本流程(primary process) （3）支持性流程(support process) 战略管理包括设定组织的经营方向；在产品、市场和内部活动业务方面作出关键决策；监测外部环境带来的威胁等。 基本流程是指组织内部与创造价值关系最直接的一整套业务活动。制造、营销和运送产品或服务都属于常见的基本流程。 支持性流程反映了组织内部那些对价值创造有间接影响的活动。 5.外部运作者 不同层次的政府部门 财务分析人士 当地的社区 媒体 独立的研究机构 经济的总体形势 6.战略伙伴 同行业里的竞争对手 共同营销活动的方式 为了把产品和服务拓展到那些以前光靠自己力量进不去的市场里 组织供应链上的诸要素可以共同运作 （二）组织的经营模式分析 有些联系可能比其他联系更关键，原因如下： 它们直接与组织的核心竞争力相关； 它们表明了组织未完全开发的机会； 它们表明了组织关键的薄弱点。 1.与核心竞争力相联 有些外部团体对组织的核心流程和价值定位有直接影响，那么组织与这些外部团体之间的联系极其重要。 2.与机会相联 有些经济联系也许意味着还没有组织被完全开发的潜在机会。 3.与关键薄弱点相联 有些经济联系代表着特别易出问题的风险来源。 竞争对手 战略伙伴 三、战略风险分析 潜在的威胁（或风险）通常分为两类，既来自行业的威胁和来自宏观环境的威胁。 行业影响因素包括供应商、顾客、竞争对手、产品的替代品和新进入者。 宏观环境的威胁因素包括政治的、技术的、社会的以及经济的压力。 （一）行业中的威胁因素 1 竞争对手 2 潜在的进入者 3 产品的替代品 4 供应商 5 顾客 1 竞争对手 竞争对手通过提供更优越的产品、更