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●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程 情景领导研究什么 绩效 过去、现在与将来 中国人的思维（看谁的脸色），从小到大 以人为本的具体体现 领导的行为 随性的领导最舒服 随性在什么时候是合适的？ 随性领导还是情景领导？ 职业化的领导 中国的情景领导者 “劳心者治人，劳力者治于人” 中国的“庸人领导” 有哪些？ 激励/站位 判断情景领导 孩子的成长 徒弟发现的鞋带 效果与效能 结果与成长 情景领导过程 ●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程 准备度概念 能力要素的区别 知识：理解能力，可以进行评价和判断 经验：对做过的事情所具备的行为技能（成功的/失败的） 技能：对目前事情所具备的行为技能 能力要素关系 “表现出的”＝双方认同 准备度判别原则 判断不是单方向的 鉴别的目的是为了更好工作 员工接受的准备度（老师长面谈） 判断的过程是达成共识的过程 被领导者意愿准备度 信心＝我相信我能——对自己或领导者都有信心 承诺＝我会做这项工作，因为我关心——质量、数量、成果 动机＝我想要——期望 意愿要素的特点 “你嫁给我”中包括的意愿可能有哪些？ 信心与行动相关，没有信心就没法行动 承诺与协议、契约（口头）的确定有关 动机是人最直接的行动动力 准备度判断在于有效沟通 诸葛亮劝周瑜与孙权 行为与动机往往不符合（孩子的显示欲） 新同事加班 关键是如何使员工接受（说你行，你就行……) 高效率鉴别意愿 “穿透式的问话” 让员工做“发言人” 引导员工自我的认知 谁应该做出承诺？ “小张总是在破坏团队气氛”——员工 “你先回去，我马上处理他”——领导 “最近怎么样啊？，小李？”——领导 “工作压力太大，我都承受不了了”——员工 “我考虑是否解决一下这个问题”——领导 准确判断原则 切忌主观判断，以事实为依据 双向确认，保证准确性 使对方知道真相 是否人都可以正确地了解自己或他人？ 综合准备度分级 ●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程 权力基础分析 权力作用点 能力与意愿的差异 能力与意愿相互影响 能力的认知在于结果 意愿的认知在于准确（背后的原因） 能力有时空限制，意愿影响范围广（8小时之外） “无”——“无”，“有”——“有” “无”——“有”，“有”——“无” 意愿判断的障碍 我以为…… 了解背后的情况和背景 用表情来判断绩效 猜测是最大的敌人 影响人的意愿要素 人的从众心理（正忙与正等待） 小的承诺到大的承诺（捐款/曹求情/订饭局/小定单大） 认同与影响（骗子的”好“） SPIN 情感帐户与互惠原则 意愿是只“老虎” “请神容易，送神难” “没事别惹事，有事不怕事” 如何理解“示弱”（母亲的酒） 儿行千里母担忧…… 领导风格的体现方式 语言表达内容（7%) 语气和语调（38%，情感强度） 肢体语言（55%） 工作行为的要点 说想法，不“做想法” 关键是事实和结果，用结果说服人 保证对方心门的畅通 不能简单评价，而是想主意和方法 ●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程 情景领导过程的本质 员工不仅听的说的，而是看你做的 情景领导的过程就是沟通和改变的过程 领导的基础是准确的判断 员工的嘴离他的耳朵最近 情景领导前的准备工作 明确主要的工作目标 掌握背景资料 了解工作进程和状态 循序渐进地有序进行 情境领导学的创始人 保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。 技能 …………… 知识 绩效 开放区域 OPEN 隐秘区域 HIDDEN 盲目区域 BLIND 未知区域 UNKNOW 他人知道 他人不知道 自己知道 自己不知道 被领导者准备度3（R3） 有能力，没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧 被领导者准备度2（R2） 没能力，有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注、热情 对新工作没经验 被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿并自信 指标： 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进