3040领导必须知道的50种习惯 (韩)金升龙著徐涛译.pdfVIP

自己率先变化，这是唯一的出路 变化为创造新机会提供 了契机。 不要惧怕变化，要关注时代的变迁。 要在最近这种急速变化 的年代里打拼成功实非易事 。时代 要求组织、中层管理干部乃至普通员工都要 自我革新 ， 因此积极地应对变化是在这个竞争激烈 的环境里生存 的唯一 办法。虽然如此 ，在 目前情况下，很多企业都只是高层领导在 喋喋不休地说组织要变化、公司要革新 ，说得 口干舌燥 ，而 中 层管理干部或员工只要听到 “变化 ”二字，顿时浑身就会起鸡 皮疙瘩 。 在高层领导把 “变化 ”讲 出来之前，中层管理干部首先就 要开始变化 。中层管理干部 自己不 以身作则实现 自我提高，就 不要期待员工有什么变化。自我提高虽然不容易，但并不意味 着不可能，重要 的是要 明白妨碍 自身进行 自我提高的主要原因 是什么。 企业实现变革成功需要经过八个阶段 。这八个阶段不是顺 次进行，而是动态的并能够同时进行的。 克服经营变革危机的八个阶段 第一阶段 ：增强员工的危机意识。如果组织成员没有充分 的危机意识 ，那么企业层次上 的变革就跟从 山下往 山上滚岩石 一样艰难 。为了在组织 内营造 出一种危机气氛 ，将危机意识灌 输到员工头脑 中去，最重要 的就是要消除员工的抵触心理，包 括害怕、愤怒、 自我满足等 的抵抗 因素 。削弱、根除这些抵抗 因素是使经营变革走向成功的捷径 。只有抵触情绪消失，热情、 兴奋的情绪才会迸发出来。加强员工危机意识 的过程 同时还是 一个调动情绪的过程，让我们来看一个例子。 美国福利托一雷 ）食品公司是一家知名的快餐 食 品生产商 ，其奇多（ ）品牌的食品非常受消费者的欢 迎 。几年前 ，竞争对手百威（ ）旗下子公司推 出名为 鹰 牌（ ）的快餐食品，欲在快餐业分得一杯羹。福 利托一雷食 品公司为 了阻击竞争对手 ，不失去原有 的市场份 额，同百威公司展开了激烈竞争。 不仅如此 ，福利托一雷食品公司总经理还亲 自定做 了一些 印有竞争对手百威 公司名称和鹰牌标志 的蹭鞋垫发给公司所 有员工，让他们铺在 自家 门口，每 日下班 回家进 门前在上面抖 一抖 鞋子 上 的灰尘 ，增 加 自己对 竞 争对 手 的“敌 意 ”。最 终 ，福 利托一雷食 品公司不仅保住 了 自己的既有市场 ，而且销量节节 攀升，而鹰牌商品则很快退出了快餐市场。 第二阶段：在公司内组建 “变革先锋 队”。在公司 内组建 应对变化的先锋 团队，积极主动地应对时代 的变化。当然 ，并 不是说公司 内只能存在一个先锋队，企业可 以根据实际情况， 成立多个先锋队。变革先锋队的主要作用就是帮助组织成员消 除妨碍企业发生变革 的恐惧、愤怒、自我满足等情绪 。选择变 革先锋 队队员的最主要标准就是他在组织中具有威信 的、能获 得他人信任的人。 如果连变革先锋 队队员都得不到他人 的信任及尊敬 ，公司 的变革也就只是一句空话而 已。 第三阶段：整理愿景 。在整理愿景时应该注意三个重要 因 素，即愿景要具有明确性，愿景能够刺激组织成员并能引起组 织成员的共鸣以及制定的愿景要有达成 的可能性 。愿景既不是 战略，也不是项 目，更不是预算，愿景是公司未来的蓝图。 所有组织成员想达成 的愿景是什么 呢？愿景不是空洞 的 豪言壮语，而应该是能够用图表明确表现出来的。 朴经理是某服饰企业海外贸易部的部 门经理。春节过后上 班 的第一天，朴经理按惯例跟员工举行 了新年碰面会 。会上， 朴经理并没有发表过多的意见，只是默默地听着员工讲述各 自 的新年计划 。碰面会结束后，朴经理即在办公室 中央挂起 了一 幅巨大的中国地 图，员工们不知朴经理葫芦里卖 的什么药，一 时只是呆呆地看着朴经理。 一会儿，朴经理将员工叫到中国地 图前面 ，问道： “有谁 知道我挂 中国地 图的 目的？” 员工呆 了一会 ，恍然大悟 。 年 ，公司进军泰 国和马来 西亚的服饰市场 ，并得到当地服饰市场 的市场份额 。然而， 由于 中国本土 的服装企业具有