韬睿惠悦-泰奇绩效管理体系设计.ppt

* * * * * * * * * * * * * 各部门在绩效管理各环节所承担的职责 环节 人力资源部 绩效数据提供部门 各级考核者（包括公司领导、各事业部/部门负责人） 目标设定 下发制定绩效计划、设定考核目标的通知及具体的工作安排，组织各部门进行指标的设定 汇总各事业部/部门、员工的考核目标，检查其合理性 根据人力资源部的部署，进行财务指标（费用、业务经营等）的分解 根据人力资源部的部署，在规定的时间内完成各自考核对象非财务类指标设定（可参考指标库），并报送人力资源部 监控指导 要求数据提供部门报送相应的数据，随时监控各项指标的完成情况 根据人力资源部的要求，提供各项指标完成情况的数据 及时向各自的考核对象反馈各项指标的完成情况，进行指导 考核评估 下发绩效考核通知，安排各级考核者根据设定的指标对其考核对象进行评分；同时要求绩效数据提供部门提供指标完成情况的数据 汇总、检查报送的考核评分，计算各考核对象的最终得分，并进行反馈，接受申诉 根据人力资源部的要求，提供各项指标最终达成情况的数据 根据人力资源部的部署，根据设定的指标对其考核对象进行评分，并报送人力资源部 向各自的考核对象沟通最终的考核结果，分析差距，制定未来的发展方向 结果运用 根据最终的考核结果计算奖金 考核结果其他形式的运用 进行薪酬调整、奖金发放的沟通 各级管理者和员工共同负责是绩效管理体系成功的关键 员工须参与绩效计划的制定，及时与上级管理者进行绩效沟通和反馈，努力达成绩效目标，并根据上级管理者的绩效改进建议不断提高自身能力 各级管理者负责按照欧索绩效管理流程执行绩效管理工作，包括制定绩效计划、及时进行绩效指导，并客观、公正的进行绩效评估 各级管理者 员工 “绩效管理的实施执行者” “绩效管理的参与执行者” “共同负责” 在绩效指标制定环节，员工与上级主管应对绩效指标的设置充分沟通并达成共识 制定员工季度绩效计划 上下级绩效 计划对谈 制定能力发展 行动计划 确认绩效 计划 上级主管 安排并协调绩效计划沟通会议 绩效检视过程记录和文件存档 保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 负责沟通银行/部门的总体目标与价值导向 具体明确员工的职责与目标 保证工作目标符合 SMART原则 保证会议内容的记录与存档 员工 在沟通会议开始之前，就目标进行充分的准备，可以适当进行书面文件准备 积极参与 审视目标的可实现性，并与经理积极交流 与经理共同探讨，达成一致 总结自己对绩效目标的认识 绩效计划的制定 季初，制定绩效计划时，被考核者结合本部门的业务目标和管理目标、本岗位的工作职责和工作计划，参照其部门关键业绩指标库，与直接上级沟通，提取、细化和分解关键业绩指标和考核标准。同时，根据考核期的关键工作任务，制定工作任务指标和考核标准。考核双方经过沟通确认，形成确定季度考核表。最后，考核双方签字确认，双方各留存一份，同时报企划与人力资源部备案。 对于各部门副经理以上人员的绩效考核表，需提交企划与人力资源部审核，由总经理审批后执行。 绩效计划的制定 制定关键业绩指标和工作任务指标遵循以下原则：少而精原则、结果导向原则、可控性原则、可衡量性原则、一致性原则； 制定权重时遵循以下原则： 1、为便于计算，各项指标的权重一般为5%的倍数； 2、单项指标一般权重不超过40%，不低于5%； 制定指标的计划值、考核标准时应依据： 1、历史数据的积累； 2、标杆企业的数据； 3、根据经验的判断； 4、公司及上级的要求； 5、对优秀员工行为的观察； 关键事件 记录 对某项指标的评价会产生突出影响的事件随时进行记录，包括优秀事件和问题事件，记录内容包括绩效行为、对应指标、日期、采取的管理措施、实施效果五项，记录人为其考核人 定期小结 被考核人直接上级按月度将考核人工作内容和完成情况进行小结，形成定期小结信息记录，记录内容为绩效事件、对应指标、时间、完成情况 绩效面谈 记录 在绩效考核实施间，考核双方进行定期的绩效面谈。被考核者要向直接上级汇报工作进展情况，如有需要可寻求直接上级进行指导和帮助；直接上级要对被考核者的工作情况进行了解，及时纠偏，必要时提供指导和帮助。绩效面谈之后，直接上级对面谈的要点进行记录。 绩效实施过程中，直接上级必须及时记录日常考核信息，填写绩效管理日常考核信息记录表，包括关键事件记录、定期小结、绩效面谈记录 在绩效考核与评估环节，员工与上级主管应充分沟通并详尽分析绩效达成的状况、原因和行动计划 上级主管收集相关数据完成初步评估 员工按照绩效发展计划 进行自评 与员工进行绩效指标和绩效评分的沟通 上级主管 完善员工绩效评估报告 向员工确认最终的绩效评估报告 上级主管 确定时间表并推动绩效对谈 确保员工完成绩效自评 收集内外部客户的评价 完成初评 澄清期望 与员工对谈