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采纳常用理论及方法 一、 SWOT及木桶理论 1、、SWOTSWOT分析代表分析企业优势 （strength）、劣势 （weakness)、机会（opportunity） 、、 和威胁 （threats）。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机 会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 1、优势与劣势分析 （SW） 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果 其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具 有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业 的主要目标——赢利。但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业 更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在 哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。所以企业 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在 企业的角度上。 2、机会与威胁分析 （OT） 对环境分析 （1）政治的/法律的：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法； （2）经济的：经济周期、GNP 趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、 能源供给、成本； （3）社会文化的：人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费； （4）技术的：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术 传播的速度、折旧和报废速度。 结构化的环境分析方法： （1）产业新进入的威胁：进入本地的哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业 怎样确定自己的地位 （自己进入或者阻止对手进入）？ （2）供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货 商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。 （3）买方的议价能力：本企业的部件或在材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有 联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。 （4）替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也 带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供 了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成 本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？ （5）现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品 或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。 对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争 激烈的产业环境。 2、2、木桶理论木桶理论 22、、木桶理论木桶理论 木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板，这就是 “木桶论”。 二、 核心竞争力及 80/20 原则 1、核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现是在 1990 年。这一年，著名管理专家 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 在他们所著的 The Core Competence of the Corporation 一书中指出：“核 心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整 合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即 核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而 支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品 （核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。 核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没 有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如 今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那 样主要局限在研究开发和产品生产上。 核心竞争力的特征核心竞争力的特征 核心竞争力的特征核心竞争力的特征 明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育 与提升