我国集团公司预算管理运行体系的新模式——中原石油勘探局案例研究①.pdf

我国集团公司预算管理运行体系的新模式 ———中原石油勘探局案例研究① 《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组 【摘要】本文以中原石油勘探局 1994-1998 年预算管理的案例为基础,采用现场 研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式, 并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控 制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。其次,本文从技 术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和 现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。第三, 本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能 达到 “分散权责、集中控制”的理想境界。 【关键词】集团公司整合 预算管理体系 现场研究 管理控制 权力共享 集中监督 一、 引言 随着民营企业的发展壮大, 国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委 的公司化改革,我国形成一大批集团公司。集团公司一般由若干相对独立的二级 单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是 独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司 的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。集团公司管理的核 心问题是整合( Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。所谓整合,就是将各二级经营单位 及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标 而运作。不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司 的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相 “扯皮”互相制肘的不协 调现象,从而影响整个集团公司的发展。 从 1999 年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集 团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委 也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算 管理时间短、经验少, 因而不可避免地存在着缺陷。一个致命的缺陷是:把预算 管理仅仅看成预算编制,对如何实现预算则很少顾及。结果是:预算管理不是被 当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统,而是局限在财务部 门,被当作控制费用的工具,对整合的作用并不明显。 中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在 1994 年实行经营承包责任制 基础上,于 1995 年实行预算管理,到 1998 年基本成熟,并且一度在石油行业推广, 中央电视台经济半小时进行过专门报道, 国务院领导也曾批示给予肯定和赞扬。 我们于 1997 年对中原油田的预算管理进行初步考察,1999 年以来又考察过三 次。本文的目的在于通过总结中原油田 1994 年到 1998 年预算管理的经验,讨论 我国集团公司预算管理的运行体系,说明集团公司如何利用预算整合二级单位。 我们认为, 中原油田的预算管理或多或少地借鉴了外国公司的成功经验,但仍有 独到之处,丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。根据中原油田的经验,我们建 立了可以用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。前者是说集 团公司如何有效地控制资金的流量和流向或现金收支,后者是说如何通过全面 预算来管理整个集团公司。通过与国外比较,我们还发现:中原油田模式的形成 实际上代表着我国企业管理的一个转折点,它们完全可以作为我国集团公司管 理的蓝本予以推广。这对创造我国集团公司的 “持续竞争优势”( Ｓｕｓｔａ ｉｎａｂｌｅＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅｓ),有效地化解加 入ＷＴＯ以后我国集团公司所面临的国际竞争压力,将大有裨益。 二、中原油田及其预算管理的背景 中原油田于 1975 年发现,1979 年投入开发。原来隶属中国石油天然气总公 司,1998 年石油与石化两大集团重组后,归属中国石油化工集团公司,是一家集 油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体的 综合性国家控股的集团公司。1998 年,业务范围横跨 13 个行业,在册职工 8 7 万 人,局直属二级单位 346 个(其中:集团职能处室 30 个、二级经营单位 316 个), 销售收入 56 15 亿元,资产总额 170 亿元,净资产 90 亿元。中原油田设计石油年 产量为 1000 万吨,1979 年到 1988 年实际原油年产量呈上升趋势,1988 年达到