小心企业大门失守了.docVIP

小心企业大门失守了 去年年底，我所熟悉的一位国有企业的总经理由于企业亏损严重而主动提出离职了。这位总经理提出离职的直接原因有三点：其一，该企业被客户拖欠严重，几年来累积下来的拖欠款达八千万人民币，占该公司流动资金的50%，其中一年以上的欠款占流动资金的30%。为此公司不得不派出近三分之一的人员去追讨欠款，结果收效甚微。年底发不出工资，职工怨声载道。其二，由于担心继续发生客户拖欠，公司从去年初开始严格规定业务部门只许现款销售，结果销售业绩下降，库存积压，无法及时偿还银行贷款，甚至累及担保人，受到银行起诉，该总经理无颜面对承当担保人的上级主管公司。其三，该公司在去年9月份的一笔交易中，在不了解客户资信状况的情况下，贸然签约，结果该客户在骗得货物后便宣布破产倒闭，转移全部资产，致使该公司400万元的贷款变成坏账。虽然这笔交易属于销售部门运作不当造成，但该总经理仍然无法推卸责任。 网:m 在这里，我们不想讨论该总经理是否应当辞职，而是想说明这样一个事实：当前我国企业普遍面临严重的拖欠或者说信用风险，这是导致经营亏损的直接原因。 前不久，33位民营企业家在人民大会堂提出《信誉宣言》，紧急呼吁倡导企业界重视商业信用，规范交易行为。然而企业家们更应当清楚地意识到，企业自身缺乏信用风险防范能力，才是更为严重的问题。我国企业在内部经营管理机制上存在严重的缺陷：企业内部普遍缺少专门的信用管理职能，造成信用风险失控，这是产生大量账款拖欠的根本原因。做个形象的比喻：企业在激烈的市场竞争中就像一个足球队，进球的机会和失球的风险并存。企业缺少信用风险管理就如同没有守门员，注定要在市场竞争中吃败仗！ 缺陷与误区 最近，美国管理协会的专家们在分析我国企业目前的管理状况时指出：中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷，一个是预算管理，大多数中国企业不懂得如何进行预算。另一个是信用风险管理，目前还几乎是一个空白。剩下的半个是管理，大多数企业实行的是人事管理，离人力资源管理还有一定的距离。这一分析是否全面还有待评说，但我国企业普遍缺乏专业化的信用风险管理，却是不争事实。 根据我们几年来对企业的大量调查，我发现在信用风险管理问题上，我国企业管理者往往容易陷入三个误区： 第一个误区：认为企业不需要对应收账款进行专门的管理。在传统管理制度中，企业的销售部门和财务部门并不真正对账款回收承担责任，结果造成管理真空，产生大量的拖欠和呆账、坏账。 第二个误区，认为企业的应收账款管理责任可以由销售部门承担。事实证明，销售部门既没有能力，也不应当承担应收账款管理的责任。就像一个足球队中的前锋，你不可能既让他冲锋陷阵，又让他回来防守。 第三个误区，认为应由财务部门承担账款控制的责任。事实上，财务人员并不了解客户的资信状况，也不具备风险管理的专门技术。因此无法合理地控制应收账款。正是由于这三个管理上的误区，造成我国企业目前在账款管理上往往陷入拖欠困境，资金使用效率和销售业绩均无法提高。 那么，究竟什么是合理的经营管理机制呢？它要求企业必须建立、健全专门的信用风险管理职能，设立信用管理部门，专业化地承担客户风险控制和应收账款管理的责任。笔者提出全程信用管理模式，正是为了弥补当前我国企业中存在的这一管理缺陷，在企业中迅速全面地贯彻一套先进的信用风险管理制度和技术手段。 目前在企业中普遍流行一种说法：“不赊销是等死，赊销是找死。”这一方面表明了赊销(或者说信用销售)已成为一种市场竞争的必然趋势，另一方面又表明了企业在信用风险管理能力上的不足，实行信用风险管理就是要改变后半句说法，使赊销变成了一个有成本的，可控制的过程。尤其在我国加入WTO之后，面对竞争更为激烈的国内外市场，采用更具有吸引力的信用销售方式和实行有效的信用风险管理将是我国企业能否获得市场竞争力的有力因素。 控制风险盈利法 在我们每月举办的“全程信用管理模式高级研修班”上，开始总会有朋友问我：“我现在最想了解的是挣钱的方法，当务之急是怎样将货卖出去，你却要给我一套风险控制的方案，我可能并不急需。”我的回答很简单，利润来自成功的销售，它包括卖出货物和及时收款两方面工作。加强风险控制，并不是要限制销售，而是要最大限度地支持成功的销售。能否达到这样一个目标？我给大家讲一个真实的故事。 我们的一个客户，是一家专门从事刚才生意的贸易公司，主要销售方式是赊销。以前由于缺乏先进的企业内部风险管理机制，该公司同其他企业一样，货款拖欠严重，由于担心客户拖欠，业务人员做业务十分谨慎，销售额无法提高，企业连年亏损，面临破产倒闭的危险。截止1996年底，该公司销售额为2000万元，但被拖欠的账款却高达900万元。1996年底，公司新的总经理上任后，利用两个多月的时间进行了深入的调查。调查结果发现，公司销售业绩提高不上去，利润下降，主要原因在于企业缺少对客户的风