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立足区域调结构挖需求拓市场 利群集团是山东半岛的区域商业巨头，2017年，旗下拥有各类门店39家、子公司2家、批发物流子公司11家及3座物流中心。其门店主要遍布在青岛及周边的山东半岛地区。与全国大部分零售业主流的联营商业模式不同，利群从发展之初就极为重视供应链，强化总经销、总代理的品牌掌控和规模化运作。青岛宇恒电器就是利群集团旗下专业负责家电业务采销的独立法人公司，内部按照产业划分为不同的事业部，比如冰箱洗衣机是一个产业，产业中的各品牌在一个事业部里统一来管理，独立核算。宇恒电器负责整体各零售门店的采购，什么样的商品进多少，进什么样的结构，每个门店按什么样的商品结构进行铺货，并负责门店销售过程中产品的定价及售后服务，负责组织门店大型促销活动等。 网:m 与全国多数区域经销商一样，面对线上对实体店销售产生的巨大冲击，加之连续几年处于国家政策的空窗期，以前无论是家电下乡或者是以旧换新政策，对整体家电销售都有很大的拉动作用，但近几年，国家层面没有很好的刺激政策。同时，房地产市场的拉动力也不足，老百姓对家电产品的消费，集中于更新换代或者新居装修的刚需消费，整体的增长速度趋缓。 复杂多变的经济形势和综合成本上升的巨大压力，宇恒电器在经营上也遇到了瓶颈。2017年2月，张远霜被任命为宇恒电器的新任总经理时，也承受着较大的压力。以前张远霜主要负责门店百货零售业务，在家电经营上她是新手，但也因此没有过往固有家电经营模式的束缚，结合多年一线的零售经验以及集团的整体战略升级规划，她对宇恒电器的经营展开了一系列调整。至2017年末，宇恒电器整体运营情况良好，实现同比近10个点的增长。 调整结构抓刚性消费需求 当前，实体零售企业都在进行数字化转型，探索O2O线上线下全渠道经营新模式，根据消费市场环境变化对门店进行升级改造，提升顾客消费体验等等，这些都是实体零售企业必须做的事情，在这种共性之下如何找出差异，是宇恒电器首先要突破的难点。在张远霜看来，来自电商的冲击并不是自己所面对的最大压力，因为这是一个共性的问题，对所有的企业都一样，是实体零售企业所改变不了的。不可改变的其实就不是压力，而是常态。真正的压力在于当面对这种常态的时候，有没有改变的办法？环境在变、客群在变，经销商自身的变化点到底在哪里？变化的比别人速度快还是比别人的速度慢？这才是最大的问题。如果自身比别人变化的快，或者比别人的差异多，或者个性化更明显，可能你就是市场的赢家。如果你变得比别人慢，那肯定会被市场所淘汰。 随着家电消费人口红利逐步减退，消费的人口总量减少，同时消费的渠道越来越多，进店人数必然也会减少。同时，进店顾客的消费需求也发生了根本性的变化，相关调查机构的数据显示，与五年前相比，顾客在购买商品时的关注点排序当中，对价格的关注程度已经排在第四位，说明消费者不是因为便宜购买，而因为这个商品好，这个商品能够满足他的需求而购买。也就是说，消费者更关心的是商品价值，商品能不能满足他的需求。因此，不能拿运营六七十年代消费者的思路去运营现在80后和90后的市场。 在青岛的家电零售市场，国美、苏宁、利群呈三足鼎立之势，三者的市场份额相差不多，市区内竞争极为激烈。相对而言，宇恒电器依托利群集团发展，优势在于拥有百货、超市业态。利群的卖场在青岛的定位是老百姓自己的店，让老百姓到卖场中有很强的亲切感，能在自己的年龄段或者是价格段上选择到非常满意的商品。以前的消费者更注重性价比，因此，宇恒电器销售的产品结构分为高端、中端、低端，所经营的每个品类中高端产品占2成，中端占5成，低端占3成。今年，针对如冰箱、彩电、洗衣机这类刚需性的家电产品，宇恒电器重点做结构上的调整。在进行结构调整时，如果结构调的太快，可能新的消费群体没有拉进来，老顾客到卖场以后找不到自己需要的商品，原有的客群也会丢掉，风险会非常大。因此，宇恒电器沿着结构调整的主攻方向，2017年坚持以稳为主，不放弃中端消费群，中端产品的占比50%保持不变，把原来低端的30%比例中的10%调整至高端产品，形成高端产品占比30%，中端产品占比50%，低端产品占比20%的三五二的产品结构布局。2017年，通过一年的结构调整，宇恒电器的客单价提升近15个点，销售额有了很大的提升，盈利能力也同步得到提升。 做精做细深挖消费者需求 目前，卖场中大家电依然是销售的主力，在调整结构的同时，今年宇恒电器重要是强化了做精做细做专。既然是专业做家电的卖场，就要体现出专业性，要能够达到专家的水平。 由于利群是百货类的卖场，有珠宝、服装、超市等业态，相对来讲应该比专业家电卖场更容易做高客单价，与专业卖场形成销售结构差异化。而相对于顾客而言，卖场更为专业。比如，购买3000元化妆品的顾客，不可能购买3000元的洗衣机。顾客花19万元购买了钻戒，但是购买的是3000块的洗衣机，这就