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第五章 薪酬水平及其外部竞争性 开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1） 自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？” 开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2） 高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。 开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3） 员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕 竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬 在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加 奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。 第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策 （一）薪酬水平及其外部竞争性的概念 薪酬的外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由 此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。 需注意三点：  1、薪酬的外部竞争性不是一个笼统的概念，而是一个具 体的概念。  2、市场推动（内部与外部产生矛盾的时候如何决择）  3、薪酬市场调查与调整需及时。 （二）薪酬水平及外部竞争性的作用 1、吸引、保留和激励员工  管理、事务类将薪酬放在第一位；技术类放在第二位  高薪养廉 2、控制劳动力成本  尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手 段的企业中 3、塑造企业形象  体现企业在特定劳动力市场上的相应定位  显示企业的支付能力以及对于人力资源的态度 竞争性薪酬政策选择之一：薪酬领袖政策 又称为领先型薪酬政策 企业特征： 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成 本中占的比例小，在产品市场上的竞争者少。 实现方式： 在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪 酬水平的变动走势，然后大体预测到的下年年底时的市 场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。 这样，就可以确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市 场平均水平 竞争性薪酬政策选择之一：薪酬领袖政策 收益： 在短时间内吸引合格人才，节省时间，提高招聘效率 减少甄选员工方面的费用支出 有利于留住员工并提高员工工作绩效 不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，节省薪酬管理 成本 有利于提高组织的形象和知名度 缺点：管理压力（高投入是否产出高回报） 竞争性薪酬政策选择之二：市场追随政策 市场追随政策：又可以称为市场匹配政策，实际上就是根 据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。 风险最小） （ 企业特征：大多数企业都是这种政策的执行者 对招聘要求高，需去大型招聘会、多花时间广泛搜寻等） （ 实现方式： 年初高于市场平均水平 年底略低