《平台战略》精华导读.docxVIP

《平台战略》精华导读 序已改变的世界 平台模式已经深入了你的生活中，从你一睁眼，平台模式就与你 不可切割，出现在各个产业，包括社交网络、电子商务、包裹快递、 信用卡、第三方支付等诸多领域。目前全球最大的100家企业里，已 有60家企业的主要收入来源于平台商业模式。 一、 平台商业模式带来的变革与机会 传统的产业价值链是单向的链状结构，每一个环节层层加码最终 到达消费者手中。平台商业模式将价值链条弯曲，使得生产商与消费 者能够通过平台直接接触，省却了中间多层的利益链条。 平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能 性——使用者越多，每一位用户得到的消费价值都会呈现跳跃式增加。 正因为这种特性，“网络效应”更显得威力无穷。 要发掘新的商业机会，第一，要摆脱传统思维模式，摒弃产业链 单向垂直流向的看法；第二，由传统的制造加工转变为从产业需求与 供给之间的连接点寻找盈利契机；第三，挖掘市场中潜在的网络效应 是转型和盈利的关键。 二、 平台生态圈的机制设计 首先耍定位多边市场，许多典型的平台企业都是至少连接了两个 不同的群体，而生态圈的搭建，使得价值链流向改变成多边甚至环形。 人们刚刚接触平台*态圈的瞬间，是被各种精心策划的配套机制 团团围住，目的是让用户入驻到平台内，并与其他用户互动。通过环 环相扌II的机制，让用户与用户、用户与商家之间互动，即“同边网络 效应”和“跨边网络效应”。再进一步制定机制：用户过滤，设定补 贴方和付费方，赋予用户归属感等，为用户的增长做好基础工作。 三、平台生态圈的成长 企业设定好了平台商业模式的基础架构，只要成功引发了网络效 应——突破引爆点，多方用户将迅速涌入。初创吋期，企业必须突破 缺乏网络效应的真空地带，挖掘岀用户之间关系的增值潜能，这段时 期发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”。 在不断吸收用户的同时，用户的质量也非常重要，追求质的提升，比 如以知名用户巩固发展基础。 平台模式的精髓在于连接多方不同市场，而就算是相同领域的产 品或者服务，每位用户所需求的细节也不一定相同，所以设立个性化 机制会成为满足各方要求的重要环节。伴随着平台的发展成长，也必 须打造合适的细分框架。 当拥有一定的用户数量之后，需要累积双边话语权刺激成长，简 而言之，一方市场规模扩大，该市场在提升自己的话语权时，平台企 业的话语权也随之增加，平台则像天平的祛码一样，左右手控制一个 市场，循序渐进地协助他们互相刺激，不断推进并达到平衡。 在实施定价的过程中能够，要考虑三个重点：对每-边群体的定 价策略，都会对其他群体产生影响；平台生态圈的发展阶段；产业竞 争的格局。而定价的终极目标则是朝多元化发展。 最后，通过觉察、关注、尝试、行动四个步骤来拟定用户转化策 略，并提高转换成本来绑定用户——留住生态圈的原住民、塑造归属 感绑定用户。 四、 平台生态圈的创新思路 以“时间”为平台内核模式，以时间为主轴、以比赛为核心的平 台模式，一般是补贴现在，让未来付费。 以“地理”为平台内核模式，有两种情况：实体设备平台的地理 战略和非实体平台的地理战略。将物体维度概念作为打造平台的基础, 就表示生态圈的延展规模有可能受到限制，这是地理元素必然要承担 的缺陷。 五、 平台生态圈的竞争 “赢家通吃”的可能性决定了平台竞争的激烈程度，如果具备“高 度的跨边网络效应，高度的网络效应和高度的转换成本”三个条件， “赢家通吃”的垄断现象就越容易发生。 对于平台企业而言，对一边市场群体的定价策略，将取决于另一 边市场用户多地栖息的程度。一边群体的多地栖息现象将加剧各平台 竞争者之间对于另一边群体的价格竞争，因为所有的平台都希望以低 价格为诱因来达成市场的垄断。 关于核心定位的问题，需要考虑儿个方面。一是依循天然市场屏 障，制定平台生态圈边界；二广度与深度；三是竞争定位——先推动 哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块。 为达到“赢家通吃”的局面，必须不断扩张，确保平台生态圈拥 有无限扩展的可能性一一即无论平台生态圈如何扩张或者收缩，用户 的需求都会得到及时满足，每一个用户所获得的价值都可以直接复制。 六、平台生态圈的覆盖战争 何谓覆盖？来自临近产业，甚至毫无关联的企业，侵蚀你的使用 者市场，因而造成了威胁。利润池是一个企业主要的盈利管道，也是 该企业商业模式、盈利模式的核心。若利润池遭劫，等同于战场上的 补给被直接切断，所以抢夺利润池是关键。 覆盖威胁的来源有几种：1、互补领域；2、微替代领域；3、垂 直维度；4、非相关领域；5、多环生态圈；6、自立门户的威胁者。 以覆盖”为基础的非传统冲突的竞争模式——平台战争——已全面 点燃，如何应对覆盖的威胁？有儿个策略：1、采取与对手相称的商 业模式；2、分散利润池；3、异业联盟。 结打造