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毕业设计(论文)
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战略成本管理:价值链的角度
当安永会计师事务所于2003年在成木管理与测量中调查了超过
23000名美国管理会计师协会高级成员,它引出许多混淆的结果。虽
然80%的受访者认为战略上的成本管理是重要的,但98%的受访者承 认在那个领域他们现行的方法会导致成本扭曲。四分之三的人声称他
们并没有因为缺乏的内部的技术会计技能而受到限制,而近80%的人
同意引入新的管理会计措施只不过是为了他们组织更具优先地位。
如果这么多的受访者说成本管理(并推而广之)是重要的,他们
目前的方法有漏洞,而他们有内部技巧来解决这个问题,为什么做的
却这么少呢?我们相信,调查中涉及的许多公司C经尝试提高他们的 成本计量方法,并且失败了。经验上,有70%的项目无法达到他们 长期的冃标。大多数在两年内由于“致命细节”和缺乏参与该组织的 运作方而而被遗弃了。
业务经理经常提出“由于更好的财政透明度,所以我们知道釆取 什么手段能在业务上产生最有利的影响。”因为“财务”这个词语使 用于这类请求,所以他们往往要传递到CFOo不幸的是,这些手段(驱 动程序的活动)在总账、会计科冃表或成本中心结构中并未找到,他 们在业务数据中被发现。
战略成本管理是一个与企业的资源、长期战略和短期战术相关的 成本结构。虽然管理者继续在公司内部追求效率和效益,通过重新配 置企业边界,搬迁资源,再造流程,重新评估有关的产品和服务产品, 以满足客户的要求,并越来越多地在整个价值链中得到改善。在这个 过程,雇用成本管理结构的组织设计,产品设计,工艺设计到制造的 供应链的成本结构是与公司战略一致的工具。执行人员的成本管理采 用的测量和分析工具,例如,成本动因分析,供应商记分卡一评估供 应链绩效和可持续性。利用会计选择研究,运营管理与企业战略,我 们提供了一个战略成本管理概述,它突出当代发展,并提出今后的研 究方向。
沙克和戈文达拉扬假定这两种类型的成本驱动的战略成本管理 的基础:反映组织结构的结构性成本驱动,投资决定,与公司的经营 杠杆;成本驱动和执行人员反映的有效性和执行战略的效率。阐述不 同,结构性成本管理可能被设想作为替代生产函数中所使用不得同的 输入或它们的组合,以满足特定市场需求选择。执行人员成本管理方 面,不是对于一个给定生产函数,该公司是在有效前沿。汤姆金斯和 卡尔链接成本管理的两种模式指出成本动因分析是改进现有进程的 催化剂,也就是执行人员成木管理,以及重组进程为创建一个不同的 成本结构的催化剂,即结构性成本管理。
成本管理结构和执行人员一直是公司的核心盈利。公司越来越多 地运用战略成本管理的原则来作为利润增长的重要途径。结构性成本 管理的机会是明显的伙伴选择程序,以该方式管理和控制系统使伙伴 受益。执行人员的机会成本管理在用于评估和改进的事务级性能进程 绩效评估与管理中是显而易见的。
当英国零售银行巴克莱首席财务官要求我们在组织中创造金融 透明度的时候所有这些因素在我们脑海中,包括终端到终端的处理能 力和以成本来测量产品和渠道的差异。我们知道这将取决于实现运行 透明度,所以那是我们的岀发点。我们找到了一个适当合理的客户段 的数据结构;一个产品系列数据结构;和一个由总账科目表占领的资 源数据结构。但是,虽然过程数据结构是首席财务官终端到终端的过 程成本要求的关键,我们还无法找到。
第一阶段:数据结构
一些人把数据结构作为一个类似于一种描述动物王国之间的关 系的分类法。需要一个过程数据结构的主要原因是它定义了客户体 验。它也是成本测量的基础。建设过程数据结构是我们建立操作透明 度的第一步。我们定义了结构过程的分类框架,我们绘制了各部门的 活动框架中的一个过程。我们还确定了30多个客户可以联系银行,并 通过它可以与他们联系的渠道。例如,面对面的分支结构,电话,在 线,通过提款机等。当进程连接到通道,端到端的过程被定义了。
第二阶段:数据控制
我们对财务数据进行主要控制的是总账。我们需要相当的控制来 验证操作数据。调和供应需求的能力成为我们的控制。代表资源的能 力一例如,员工和/或设备。有一个容量的需求和供给的能力。他们 是利用下面的公式定义:
?及时需求的能力=活动量X处理时间。
?及时供货的能力二若干
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