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论电网企业管理者后备人才培养 宫睿李秀媛 华北电力大学国网大连供电公司 摘要： 电网企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资、 建设、运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使 命。通过对电网企业管理者后备人才培养各发展阶段存在的问题进行探讨，为管 理者后备人才培养体系的改进、完善提供参考。 关键词： 电网企业;管理者;后备人才培养; 作者简介：宫睿（1993-）,女，蒙古族，内蒙古呼伦贝尔人，华北电力大学在 读硕士研究生，研究方向：人力资源管理； 作者简介：李秀媛（1978-），女，汉族，辽宁大连人，大学本科，经济学士学 位，国网大连供电公司薪酬主管，高级经济师，研究方向：人力资源管理。 1电网企业管理者后备人才培养的重要性 面对电力体制改革的深入和电力市场化程度的发展，电网企业面临着人才流失、 人力资本率提高、大量管理岗位冗余等问题，人力资源管理而临严峻挑战和深刻 变革。电网企业特殊的生产模式及文化特点决定了企业管理者需要通过内部培养 的方式产牛，目前电网企业后备人才的培养主要针对党政工干部及核心技术人 员，缺乏针对管理者尤其是基层管理者的后备人才培养方案。对于电网企业而言, 拓展业务日益多样化，以企业战略目标为导向、兼顾员工个人发展需求、培养 “一专多能”的电网企业管理者后备人才队伍势在必行。作为电网企业，应该积 极思考，顺势而为，发挥管理岗位的配置优势，通过针对电网企业管理者后备 人才培养体系的建设，完成电网企业人力资源管理的革新。 2电网企业管理者后备人才培养现状及存在的问题 2.1后备人才培养体系不够完善 面对后备人才的培养工作，企业领导者拥有足够的重视，但各业务部门缺乏正 确的认识。后备人才培养目标不够明确，投入力度欠缺，缺乏周密、详细的准备 工作以及完善的后续收尾工作，与人力资源管理的其他模块脱节。电网企业已开 展后备人才培养体系的建设，但缺乏系统、完备、动态管理的管理者后备人才培 养体系。电网企业目前将后备人才的培养列入企业年度重点项目中，但疏于日常 管理。后备人才培养周期较长，监管不到位，未取得及时任用，浪费大量的管理 资源。 2. 2后备人才选拔过程不公开透明 部分电网企业的后备人才基木由上级领导内定或者内部人员推荐，在企业中处 于“心照不宣”的状态，企业的大部分员工不清楚后备人才的基本情况、由来、 去处，有些后备人才甚至不清楚自己的身份，严重缺乏自主性。 2.3培训内容及方式方法有待改进 管理者后备人才的选拔标准不够科学合理、规范、全面。后备人才的培训缺乏战 略性和长远性。公司战略、文化内涵仅仅通过课程学习进行理论层次的渗透;培 训方式以党校教育、轮岗实践为主，针对管理者后备人才的培训内容不够全面； 培训需求分析不够“接地气”，与未來的实际工作相去甚远。培养以组织层面为 重点，忽略员工是否真正适合岗位，未针对管理者后备人才的个人职业发展需 求做出长远的规划。培训内容缺乏创新、更新。与其他国有企业的后备人才培养 方式大同小异，缺乏企业特色。 2. 4重培养轻考核 目前的后备人才考核方式比较简单，停留在考试成绩和360度评价的层面上， 无法客观、公止地对后备人才进行评价。培训阶段的薪酬设计是后备人才薪酬体 系设计中的重点、难点，管理者后备人才处于“半工半读”的状态，容易有所偏 颇，引起非后备人才的不满。后备人才培养缺乏绩效反馈、培训评估等必要步骤, 未充分体现人力资源配置的优势，未达到预期的效果。后备人才往往“备而不 用”或是“不备即用”，任用与培养脱节，形式化严重。 3改进措施 3.1完善后备人才培养体系 加强电网企业各业务部门对于管理者后备人才培养工作的重视，建立关于后备 人才培养的领导责任制，与绩效挂钩。针对后备人才的培养对企业全体成员开展 专题培训，对部门负责人进行明确的职责部署，正确认识后备人才培养工作的 重要性;制定企业内部相关政策规范，保障培养工作的顺利执行。加大管理者后 备人才培养的各方投入力度，设立负责后备人才培养的管理部门、培养相关工作 人员，必要的情况下聘请外部专家、机构指导。 加强后备人才管理的计划性、规划性，明确后备人才培养的具体目标、预期成果。 考虑电网企业整体的人力资源配置，判断管理岗位三至五年可能带来的人员流 动、供给需求，采用综合分析的方法进行管理岗位需求预测。考察管理者年龄、 学历结构、专业分布等各方面现状的基础上，合理规划管理者后备人才队伍的总 体结构和局部结构。总体结构，包括后备人才队伍整体的数量、年龄结构，重点 提高青年群体在数量上的比例;局部结构包括在各个需求部门的数量分布、能力 侧重点、工作经验、基本技能耍求等，根据岗位的实际情况确定其潜在候选人的 竞争比例、胜任素质要求。例如电网企业大部分基层生产管理岗位对于电力