企业人力资源开发的理论、模式与建议.pptVIP

企业人力资源开发：理论、模式 朱舟 培训与开发 一、培训与开发的目的 二、知识经济下的培训与开发 三、人力资本理论 四、培训与开发程序 五、培训需求的评估 六、管理开发的主要方式 七、培训效果的评价 八、联想模式 一、培训与开发的目的 “ 几乎所有的组织运营问题，最终都可以归结为人的问题，它们或者是由人引发的，或者是由人解决的。因 此，一个企业成长的关键就在于：在合适的时间，将合适的人安置在合适的岗位上。我确信，如能成功地解决这一问题，其他经营问题均将迎刃而解”。 ——Duerr，1986 员工成本占企业销售收入的比例 国有企业 三资企业 电子产业的外资企业 11.4% 5.6% 4.5% 管理者的工作职能 辅导员工，发展员工的潜能 与别人合作，群策群力 建立团队 主持会议 解决难题 激励员工 支持员工的创新意念 采取主动 分析及策划 应付一切转变 接受新职责 订立及分析目标 兼管下属 分配下属的工作 作出决策 鼓励员工积极参与 建立信心，使员工投入工作 二、知识经济环境下的培训与开发 全球训练发展新趋势 训练与发展成为企业竞争策略中的一环 e-learning在训练发展中扮演重要角色 高阶主管训练发展有加強投资倾向 组织学习与知识管理有助于训练发展 核心专长导向的训练发展愈见重要 企业对训练发展的投资报酬愈发关切 新時代的企业训练机构的角色定位 A. 绩效创造者的角色定位 重新塑造发展愿景 专业的培训需求评价 切合组织发展的训练計划 解決问题导向的课程设计 培养高水准的专业讲师 以投资报酬率评价培训效果 B. 知识管理者的角色 建立企业大学（知识库） 导入知识管理系统 推广主管经验及传承 促进学习型组织运作 推动全企业的e-learning 有效管理学习社群 C. 观念创新者的角色 成为企业变革的催化者 帶动观念突破与心态调整 协助建构企业新文化 培养有创新力的领导者 企业培训当前面对的问题与挑战 偏重个人训练，缺乏团队训练 著重知识技能培养，忽视心态观念的调整与启发 训练内容跟不上企业变革的需要 训练发展与公司策略方向不一致 训练实际绩效不易衡量 三、人力资本理论 职业培训的分类 一般培训 特殊培训 人力资本理论的重要观点 对劳动力的训练投资应尽可能集中发生于事业开始阶段。 人们对训练的支付都是以在培训期间接受一个低于市场均衡水平的工资来进行的。 培训与工资的关系，取决于劳动者流动的可能性。 人力资本的积累（投资） 投资行为主体 投资重点 团队与组织学习 投资效果的评价 行为、态度、知识、效益 投资与其他人力资源决策的关系 五、培训需求的评估 组织分析 任务分析 人员分析 任务分析 1.工作完成所需的体力和脑力劳动； 2.工作将在什么时候完成？ 3.工作将在哪里完成？ 4.工人如何完成此项工作？ 5.为什么要完成此项工作？ 6.完成工作需要哪些条件？ 个人分析 管理开发与职业发展 个人业绩管理与改进 个人工作表现是否达到企业期望 个人工作熟练程度是否达到要求 培训需求的自我评价法 六、管理开发的主要方式 在职开发： 上司辅导 工作轮换 初级董事会 行动学习 小组讨论(会议) 脱产开发： 案例研究 大学教学计划 管理竞赛 无领导的小组讨论 公文处理模拟 角色扮演 行为模仿 七、培训效果的评价 对培训项目的评价 知识、态度、行为、绩效是否发生转变； 转变是否来自于培训。 推荐：控制实验法 对培训总体效果的评价 效率、效益 八、联想模式 基于公司业务发展的人力资源开发 早期： 新员工的文化培训 1996年后：强调基于业绩评估、岗位工 作责任制的开发 1999年后：提高培训开发与业务发展的 关系与业绩考评、职业发展、 员工再安置相结合 联想对人才的分类 三种： （1）能独立做一摊事情的人； （2）能够带领一帮人做事情的人； （3）能审时度势，一眼看到底的领军人物。 联想对人才的要求 专业技能 道德水平 专业修养 职业态度 竞争意识 领军人物的四项标准 一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长； 二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满； 三要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评； 第四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。 培训与企业文化 联想集团文化： 把个人追求融入企业的发展中去 将5%的希望变成100%的现实 电脑亚文化： 每一年每一