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姚琼课堂 向顶尖500强学绩效管理变革 微软做了什么？ 在2013年年中，微软发布了 “一个战略、一个微 软”，使得公司的所有 目标都一致 ，从生产线到 商业开发、市场、广告、IT和用户交互。这一方 法反映了一个组织有统一的方法来应对客户和商 业市场份额。整个方法的成功取决与微软重新设 计的绩效考核项 目，确保按照新战略来考核员工。 确定问题之所在 • 早在20世纪初 ，微软实施了一个名为 “员工大排名”的绩效考核的技术来评估员工 • 在这个 “员工大排名”的技术中，经理在考核和排名员工的时候用一个统一的标准 ， 建立了绩效表现的不同层级 ：最好的、一般的、差的 • 在10年之后 ，这一策略的缺点就明显暴露出来了 ： • 排名创造了一种竞争的氛围，这就扼杀了创造和创新 • 员工在这一系统中想以自己的业绩表现会受到影响 • 排名就意味着有赢家和失败者 ，不管员工的表现如何优秀 ， • 排名低的员工通常会被开除或者解除劳动合同 设计解决方法 • 在2013年 ，微软从数以千计的前员工和现任员工中总结了员工排序方法的问题 • 一系列外部的项 目与实践用来被分析新的绩效管理系统需要什么元素 • 微软的领导用大量的时间决定如何把有效的员工绩效反馈与组织的目标和方向结合在一起。 • 这一新的系统保证员工在整个一年中都会从经理那里接受常规的绩效反馈。 更强调团队的合作 • 专注在你所做的团队工作 与协调 • 专注在你是如何善用他人的观点的 • 专注在你是如何帮助他人成功的以及这一成功是如何产生更大的影响的 更强调成长和发展 • 优化及时反馈和有价值的讨论 • 成长并驱使更大的成功 • 敏捷绩效讨论加速商业周期 不再使用 • 继续加大在奖励方面的预算 正态分布曲线 • 不会在有预设的强制分布 目标 • 领导和经理只要有预算的情况下都可以灵活的分配奖励 不再使用评级 • 专注在更深次的问题 ： • 对影响力、机会和成长更深的思考 • 更多频率的和有质量的员工评估 微软重新定义绩效 ：影响力 微软现在具体考核员工绩效、进行谈话以及奖励员工的核心是基于以下三条 ： 1：个人成就 Scalable 2 ：对他人成功 所做的贡献 Reliable 3 ：通过团队协作 Efficient Controlled Secure Compliant 取得的好成绩 微软最佳实践分享 提倡合作从而获得更大影响力 ，而不是仅仅为了绩效考核。 评估员工的绩效并于其他员工的相比较是工作中最现实的一部分 ，但是要注意 你是如何与他们交流的、表现的。如果员工感到他们处于竞争中并且 自己的生 机受到了影响，合作就不会发生了 ，并且创造力会被压制。 收集和采用多方面的反馈 学习其他组织是如何管理绩效的，同时向内部员工了解他们关于对绩效考核的 期待的反馈。调研外部的系统、程序和方法 ，并据此来决定什么事最适合你公 司的。 投资你的经理并使他们能成为英雄 保证经理的灵活度 ，使经理能根据小组内员工的绩效和个人贡献给于奖励和奖 金 （在一定的预算范围内）。保证新绩效体系能成功的执行和过渡 ，给经理提 供培训、方法和资源。 Goolge 目标跟踪与辅导 年度考核