立新不破旧-平衡积分卡在新奥的应用与创新.docVIP

立新不破旧——平衡计分卡在新奥的应用和创新 作者：梁志伟 发布时间：2008年12月1日 新奥集团是把战略执行和绩效融合在一起，今天主要是谈谈平衡计分卡在新奥的应用与创新。 一、新奥集团引入BSC的背景介绍 新奥集团注册成立于1989年，经过近20年的发展，今年是第19年，已经成为能源行业内的大企业。94年的时候开始进入城市燃气领域，2001年第一个燃气公司在香港上市，2004年进入煤化工领域，开始构建以煤基清洁能源为主的产业，到2007年集团收入是120亿元。我们核心的业务板块是在能源方面，包括新奥燃气这家香港上市公司在内，主要是做能源分销，即能源运输和贸易的业务，以及配套的建设工程，第二就是做能源化工。新奥集团的整体愿景是成为世界级的受人尊重的企业。 我们每年的增长非常快，基本保持在30%以上的增长。到了2005年，整个发展战略非常清晰。在高速发展的过程中，我们的规模变得比较庞大，分支机构包括其下面的层级也变得非常多，在这种情况下，新的战略执行就出现了问题，主要出现在能源分销领域。新奥燃气最初是在城市管道燃气领域发展，2005年希望能向能源分销转型，加入了加气站的业务。我们当时看到油在涨价，天然气和油价有很大的价差，而天然气是清洁能源。在这种情况下，它在城市里有很大的市场空间，因此想进入这个领域。 在增加加气站业务的战略举措实施了一年多以后，我们发现这项战略举措没有得到很好的落实。经过详细的分析和研究，我们发现主要问题存在于以下几个方面，首先是大家对战略的理解和认同的问题，默认并不等于认同，实际上他也没有真正理解，在执行的过程中就觉得为什么要这么做，我现在运营的管道业务发展非常好；其次是企业在发展中过于看重短期的盈利情况，对长期的战略举措是不够重视的；再次是原有员工在运营新业务的时候能力不足，还有动力和激情也缺乏，员工经历了前期的高速发展过程，拼搏努力，也有了盈利，再面对新业务的时候，面临激情的燃烧殆尽。新的业务开拓是比较困难的，诸多的问题都需要解决，包括激励等等一系列的问题。我们在思考要有一个新的战略执行体系，把我们的战略传承下去，让每一个人都知道战略。以上是我们引入平衡计分卡的背景。 也正是在这个时候，我接任了集团首席绩效总监的职位，也带着这样一个问题的困惑在2006年的时候参加了博意门在上海举办的一个会议，像今天这样，当时眼睛豁然一亮，找到了一个工具，解决战略执行方面问题的工具。后来我们马上实施这个项目，当时是9月份举办的会议，10月份新奥集团就引入建立平衡计分卡体系的项目。 2007年下半年我们在个人平衡计分卡领域进行了创新，推广到每一个人，2008年将这个过程实施了信息化管理。通过平衡计分卡的推广和运行，新奥集团建立了能够满足新战略要求的战略绩效管理体系。 二、建立BSC为框架的战略绩效管理体系 将原有的绩效体系与平衡计分卡进行融合来建立战略绩效管理体系，这是我们的创新。平衡计分卡的理念也是在不断的发展过程中，我们对他的理解是这样的：首先通过战略图，计分卡可以很清晰地描述战略，拿这个图和卡就可以和各个部门进行沟通，大家很容易理解；其次衡量指标和行动方案可以衡量你的战略；另外就是平衡计分卡整个过程实现的就是价值创造过程。 新奥集团在引入平衡计分卡之前也有一些体系，比如说计划的制定，战略的编制，每年召开的战略年会，战略的发布等，还有下面的三一计划，会有绩效的检讨、运营分析和绩效的考核，但是这些过程缺少一条主线，从上到下的贯通。把这套平衡计分卡体系引进来之后，要考虑怎样和新奥的体系联系在一起。一开始我们跟博意门公司合作开发的时候，两套体系运行，运行了半年之后我们发现不能这样下去，所以做了一个很大的调整。我们目前认为这两套体系是无缝对接，完全地融合在一起，能够互相地取长补短。 这张图是我们把它融合在一起形成的第一个从战略到绩效完整的循环，很多方面跟罗伯特?卡普兰博士刚才所讲的大致上大同小异，里面的具体内容做了一些调整。一是战略的沟通，明确战略路径，这是战略制定阶段，每个企业都有的；二是传导与分解战略，把我们的战略沟通和传导到每一个层级来落实；三是形成工作计划的阶段，要明确你的资源配置，包括预算和实施计划，也包括一直落实到季度和月份，进入到执行过程。 执行过程中有两个主要环节。第一个环节是战略回顾会议，罗伯特?卡普兰刚才没有讲得特别细，它是平衡计分卡执行中最重要的环节。以前很多企业开运营会议，不会把很多的东西拿到桌面上来讲，很多人讲在这里说不合适，虽然自己没有做到。其实战略回顾会议是很好的形式，可以把你的图，你的衡量指标和行动方案，以及这个季度的完成情况，用红绿灯显示出来。红灯显示这个战略执行有重大的问题存在，黄灯是给警示，虽然你也是在做但还是存在问题，绿灯表示做得非常好。开回顾会的时候，所有的人都要说为什么是红灯，我的