浙江商源管理现状诊断(终稿).pptVIP

浙江商源食品饮料有限公司 管理现状诊断 要点概述（1/2） 要点概述（2/2） 目录 目录 商源的战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没有形成系统的战略体系 公司整体发展战略规划的实施缺少保障 目录 法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系 法人治理结构主要由股东大会、董事会和管理层三大部分组成 商源目前的公司法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位 目录 浙江商源目前拥有一个非常繁杂的组织结构 商源现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一 浙江商源的成长有赖于规范化，而公司目前日常管理中缺乏规范化和制度化 商源目前的组织结构尚不能有效支撑公司整体发展战略的实施 目录 人力资源管理的总体判断 人力资源体系薄弱，不仅影响公司高层的引进，还肯定对公司的持续发展产生负面影响 由于缺乏人力资源规划的指导和系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础 商源目前招聘管理现状分析 商源目前的培训工作 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源 商源目前的绩效考核工作仅处于初级阶段，绩效管理水平急需提升 考核体系没有能和人力资源其他模块紧密联系，比如没有和员工的薪酬、培训发展、晋升等挂钩，导致了事实上的考核平均主义现象 商源目前也没有形成有效的绩效管理持续完善的自我循环 绩效管理观念亟需改变：不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色 商源目前对实行年薪制员工的薪酬及发放缺乏考核依据，对公司高管层人员缺乏长期激励 商源目前对职能管理部门人员的薪酬及发放与考核基本没有什么联系 各地子公司人员的薪酬及发放 目录 商源现有营销体系分析（1/2） 商源现有营销体系分析（2/2） 目录 财务管理 目录 对子公司管控措施较少，管控力度较弱 而事实上，商源对各地子公司除了派驻财务经理进行财务控制以及不定期的审计外，缺少其他有效的管控措施和手段 由于在母子公司之间没有战略协同和一套有效的管控模式，仅仅依靠财务人员派驻和事后考核与审计，并不能从根本上解决问题 目前对下属公司的管理方式不利于风险防范 总公司制定发展计划能力的不足，难以为下属公司确定明确的发展方向 母公司与下属企业之间、下属企业与下属企业之间缺乏有效沟通协调机制 对子公司的分权状况导致控制难度加大 自觉代替考核，任务指标的下达失去了意义 分权而没有明确责任，自我约束能持续多久？ 最后，从咨询项目角度的华彩整体解决方案建议 华彩对商源变革的建议 对公司高层管理人员由于缺乏相应的绩效考核， 40%绩效年薪失去了客观评价依据，年薪成了固定薪资的概念， 40%绩效年薪也成了延迟发放的另一种形式； 也由于没有考核，使得对公司高管人员年终奖金的发放缺乏相应的客观依据和标准； 公司高管层薪资收入差距不大，且缺乏长期激励 年薪 ＝ 年基薪（60%）＋绩效工资（40%） 基薪按月发放，根据年基薪额的1/12支付； 绩效工资根据公司财务年报及年终考核结果进行核算； 年薪制人员晋升须经管理委员会评审合格，方可晋升； 公司高管层除年薪外，年终尚有数目不等的奖金，由总经理发放。 基础工资没有适当考虑员工的职称、学历以及工作年限的因素； 绩效工资是员工工资之外的部分，是绩效奖金的概念，按说应该与该员工的业绩考核、所在部门的考核以及公司整体经营情况相挂钩，但目前仅与公司整体经营情况、所在岗位职级及个人出勤情况相挂钩，与员工及其所在部门的工作质量高低无关！ 员工工资＝基础工资＋岗位工资＋周六工资＋绩效工资 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用、价格指数和各类政策补贴，在工资总额中占50%； 岗位工资：根据职务高低、岗位责任、工作条件等，在工资总额中占40%； 周六工资：根据公司行业的特殊服务性质，周六须上班，按国家规定以周六工资形式发给，在工资总额中占10%； 绩效工资（奖金）＝奖金基数×岗位系数×实际出勤天数/当月应上班天数 对各地子公司基本没有考核，只是要求其经营商源品牌产品的比重不低于50%； 各地控股子公司经理层人员由于其一般是子公司的股东，其收入一般除每年8-12万元的薪资收入外，其余主要是子公司利润分成，对其的薪资没有明确具体的考核指标和考核目标 对子公司派驻人员如财务经理的薪酬，其薪酬一般为年薪制，由子公司支付当地市场价格的薪酬水平，不足部分由总部予以补足。问题是总部派驻各地子公司的财务经理年薪相差不大，年薪是固定年薪的概念，没有明确的量化考核标准，且与子公司的经营业绩没有挂钩 一、公司发展战略 二、公司法人治理结构 三、公司组织架构设置 四、人力资源管理 五、营销体系运作 六、财务管理 七、对子公司的管理 各产品事业部实