2、天汉控股集团总部定位与核心功能搭建建议（定稿）_20070717.pptVIP

目 录 华彩建议天汉控股集团采取以下混合管控模式，以建立强势总部 目 录 天汉控股集团组织架构调整后形成了三级管控体系 通过构建不同层次的管控体系，在各个层面形成不同的战略定位 基于集团总部的战略定位，最终实现战略管理、风险控制等功能 考虑到战略对总部能力的要求，建议增强对资源的整合和专业能力的建设 目 录 战略投资管控职能定位 财务管控职能定位 审计管控职能定位 人力资源管控职能定位 行政管控职能定位 天汉控股集团总部定位与核心功能搭建建议 机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 天汉控股集团 总部定位与核心功能搭建建议 目 录 前言 总部战略定位与核心功能搭建建议 总部职能定位（按职能条线说明） 建议天汉采取的管控模式 集团总部 外贸控股公司 成 员 企 业 房地产控股公司 成 员 企 业 操作型管控 纺织控股公司 成 员 企 业 成 员 企 业 操作型管控 战略型管控 成 员 企 业 成 员 企 业 操作型管控 资产经营公司 财务型管控 注：如果某总部直属公司（如立宇集团）上市，将降低总部对其的控制力，应将管控模式转为财务型。 财务战略型管控 战略操作型管控 分 支 机 构 分 支 机 构 操作型管控 产业投资类 直属公司 金融资产类 直属公司 目 录 前言 总部战略定位与核心功能搭建建议 总部职能定位（按职能条线说明） 分支机构 分支机构 天汉集团总部 资产经营公司 行业类控股公司 成员企业 成员企业 总部直属公司 集团总部战略定位 子公司*战略定位 成员企业战略定位 *注：下文中子公司即为行业控股公司、资产经营公司与总部直属公司 集团总部的战略定位：形成天汉的战略投资中心、业务监控中心和服务支持中心 战略投资中心 业务监控中心 服务支持中心 制定战略规划，决定集团发展方向 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） 建立内部银行，优化集团范围内资金运作 面向集团总部及下属子公司提供共享和专业的人力资源服务 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 对核心业务的关键环节进行监控，降低运行风险 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定集团总部发展战略及业务组合战略 指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团总部的政策和标准 培育集团总部/业务板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 品牌协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政 解决发展问题，培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题，提高效率 解决协同性问题，实现价值的最大化 战略发展 业务运作 管理与控制 建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核 信息的充分了解（所有重要信息均需备案） 通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为子公司的业务经营提供自主经营的更大空间 通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团总部资源的安全 对集团各种标准和规范进行实施的指导，监控标准的执行 通过集团层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑 建立集团层面的服务平台，实现集团服务资源的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合 指导、审视子公司战略的制定，并监督其战略实施 通过计划预算管理体系，参与业务运作，并对子公司提供运营支持和服务 负责制定整个集团的发展战略，保证子公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打下基础 协调监控 服务支持 资源整合 二级子公司的战略定位：形成天汉的利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心 确保子公司进行日常经营管理权力 子公司是集团总部损益的主要责任人 在集团总部的总体战略指导下，形成子公司的发展战略与经营计划，同时对三级成员企业进行有效管理。 配合总部，建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面 成员企业之间业务上的协调主体 利润增值中心 业务管理中心 运营协调中心 成员企业的战略定位：形成天汉的成本中心、质量中心、运作中心 成本中心 质量中心 优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和费用 运作中心 提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益 执行本公司经营计划，落实日常运营，确保项目进度 在操作标准指导下，确保运营安全 目 录 前言 总部战略定位与核心功能搭建建议 总部职能定位（按职能条线说明） 进行集团战略环境和投资环境的