成都远鸿组织架构设计_20071203(提交).pptVIP

目 录 房地产行业业务流程 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素 业务跨度 控制范围 人力资源 领导风格 改革动力 针对不同的项目情况，可以采取复合的管控模式 从国内房地产发展的实践来看，由于项目多寡、区域拓展范围和业务在集团中地位的差异，组织架构表现出很大的差异 “本地少项目类”的中鸿天（红石）组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理 “本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了矩阵式的项目部运作模式 采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题 “本地多项目类”的万通原先采取了事业部组织结构，所有项目皆采用项目公司的运作模式，项目公司经理的权力较大 但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度 万通请咨询公司设计的战略准备期组织结构及职能包含了四个业务体系，一个管理体系，共十五个部门 金地集团由深圳走向了多区域发展，主要采用区域分公司的运作模式 万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式（举例） 属于区域公司的北京珠江地产组织结构分成两条主线，开发业务主线由一位常务副总经理担任，管理主线由总经理负责。项目采用项目公司制，项目经理权利较大 “本地多项目类”北京中海采用矩阵式管理，每个项目的项目经理均是总助级别，因此项目经理仍能够行使全程责任 大集团附属的房地产公司往往业务复杂，采用开发与经营分开的情况较多 中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考虑了人力资源的情况 新奥置业集团总部的组织设想如下： 当然，组织架构的设计需要合理地解决目前公司存在的问题 综合前述分析，结合管理变革目标，构成了组织架构设计的基本原则 目 录 基于总部的战略定位，最终实现总部的战略管理、风险控制、运营协调和职能支持等功能 根据远鸿的战略发展要求，基本可以设定2010年为集团近期目标与中远期目标的分界点 在不同的发展阶段，需采取相匹配的组织架构，基于战略目标，组织架构大约可分成三阶段调整（仅为示例，需视实际发展情况而变） 远鸿集团组织架构建议—近期 近期总部各部门核心职能简述 远鸿集团组织架构建议—中期 中期总部各部门核心职能简述 关键说明一：把战略投资管理工作从总裁办公室独立出来，体现部门的职能专业性，强化战略投资管理工作 关键说明二：人力资源中心核心职能的转变 关键说明三：把研发中心从品质中心独立出来，体现部门的职能专业性，强化研发管理工作 研发中心的核心职能转变 集团总部与核心子公司（房产公司）主要信息流 集团总部与核心子公司（西成公司）主要信息流 远鸿集团组织架构建议—远期 目 录 基于子公司的战略定位，最终实现子公司的利润中心定位 远鸿房产目前的业务、人力资源具有以下特点，我们认为近期职能管理制最适合集团化后房产子公司的组织架构模式 管理跨度 控制范围 人力资源 领导风格 建议远鸿核心子公司（房产公司）采用职能管理型组织架构——基于近期总部组织架构 房产子公司各部门核心职能简述 参照一般工业企业的特点，核心子公司（西成公司）组织架构——基于近期总部组织架构 西成子公司各部门核心职能简述 核心子公司（物业公司）的组织架构——基于近期总部组织架构 物业子公司各部门核心职能简述 核心子公司（资产经营管理公司）的组织架构——基于近期总部组织架构 资产经营管理子公司各部门核心职能简述 目 录 战略投资委员会核心职能 薪酬与考核委员会核心职能 总裁办公室核心职能详述 人力资源中心核心职能 品质中心核心职能 财务中心核心职能详述 审计中心核心职能 任职资格---总裁 熟悉办公软件 其他技能 强烈的事业心和对企业相关利益群体的全面责任感；良好的职业道德操守；作风严谨，行事稳健，精力充沛，能承受较大工作压力； 个性特质 高 程度 创新能力 极高 程度 沟通协调能力 极高 程度 判断决策能力 极高 程度 领导能力 素质能力 善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；熟悉企业全面运作。 专业技能 对相关行业有透彻深入的理解，具备广泛深入的经营管理理论知识与实践经验 理论知识 8年以上管理工作经验，5年以上的大型企业高层管理工作经验 工作经验要求 无 职称或职业资质 不限 年龄 不限 性别 企业管理、经济管理、建筑等相关专业 专业 大学本科或以上学历 学历 职位要求 岗位职责---副总裁 完成总裁交办的其他任务。 4 负责审核直属部门的年度工作目标与工作计划，并报总裁确认；