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　　企业战略实施之有效平台　　－－华彩平衡计分卡介绍 华彩咨询机构 为什么要导入平衡计分卡 平衡计分卡概貌 平衡计分卡的四个层面－－财务面 平衡计分卡的四个层面－－客户面 平衡计分卡的四个层面－－内部运营面 平衡计分卡的四个层面－－学习面 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果……那么”句型来描述，例： 如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升 如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善 如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度 如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高 用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图 平衡计分卡的优异性 　　　一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 平衡计分卡－－战略地图框架 平衡计分卡的优异性 平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合 平衡计分卡的优异性 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平 平衡计分卡的优异性 什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡成熟度模型：例 导入平衡计分卡 导入平衡计分卡 导入平衡计分法的一般主要内容和步骤 现状分析和战略调查 平衡计分卡观念导入及建立战略框架 审视并调整战略框架 定义关键业绩指标和分析关键流程 订立目标值及测量方式 构筑平衡计分卡基本模型 辅导公司落实和执行平衡计分卡 导入平衡计分卡一般逻辑示意图 s 注：图中I＝1,2，3，分别表示事业部A1、A2和A3；j＝1、2、3、4，分别表示表示四种计量B1、B2、B3和B4；第8列“指标权重”可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。 关键是执行！ 华彩平衡计分卡介绍 华彩之平衡计分卡介绍 以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路 中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题 两张皮现象 企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并不好 各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等 对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致 在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求理念上的完美性等。 中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题 流于形式现象 管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做出客观评价 考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他人力资源管理制度缺位。 考核制度设计无效。 …… 中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题 考核当“大棒”现象 过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，只要考得不好，工资马上就降一级 在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价 绩效管理与绩效考核的本质区别 基于企业战略的绩效管理体系架构 公司业务重点与KPI 公司的业务重点确定思路 公司业务重点与KPI 公司业务重点和策略目标确定的步骤 步骤一：确定组织目标 步骤二：确定业务的重点 步骤三：确定策略目标与手段 步骤四：确定关键绩效指标 步骤五：确定关键绩效指标的指标值 公司业务重点与KPI 步骤一：确定组织目标　 　常见的组织目标有： 在目标市场上处于第一位或是第二位 为全球该行业的主要经营者 公司经营的成功 获得高增长的现金流量 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务 提供基础性的服务 …… 公司业务重点与KPI 步骤二：确定业务的重点 例：某高科技企业业务重点鱼刺分析图 公司业务重点与KPI 公司业务重点与KPI 步骤四：确定关键绩效指标 公司业务重点与KPI