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医改形势下公立医院战略成本管理探析 摘要：战略成本管理是一种既具全面性又具前瞻性特点 的管理方法，目的在于为医院战略定位，采取与战略相适应 的成本管理制度和方法，并对医院的成本管理过程和行为进 行全面分析，实现控制与优化。本文基于医改后医院的医疗 活动流程从价值链分析的角度帮助医院辨别有价值活动与 无价值活动，进而采取措施进行价值链优化。 关键词：医改公立医院战略成本管理价值链分析 为逐步实现2020年人人享有基本医疗卫生服务的既 定目标，2009年中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体 制改革的意见》，提出要坚持公立医院的公益性质，为群众 提供安全有效方便廉价的医疗服务体系。国家相关部门经过 反复的研究与试点，于2017年全面推开公立医院综合改革， 全部取消药品加成。这次改革的重点是维护公立医院的公益 性，切断了医院“以药养医”的经营管理模式，可以说，这项 改革的推出切实解决了老百姓“看病难、看病贵”的问题，但 同时也给医院的发展提出了严峻的挑战，如何将医改的压力 转化为发展的动力是每个医院必须考虑的问题。 一、战略成本管理的含义 战略成本管理是一种既具全面性又具前瞻性特点的成 本管理方法，通过“自上而下、上下结合”的管理方式将医院 的战略层层分解，并采取与战略相适应的成本管理制度和方 法来实现成本的控制与流程的优化，从而实现战略目标。医 院战略成本管理改变了传统成本管理仅考虑自身因素及财 务绝对成本的低水平而忽略外部环境变化、长期发展规划的 管理模式。 二、医院战略成本管理的必要性 医改前公立医院的逐利机制表现为以下四个方面：创 收压力机制、药品耗材加成机制、新项目高于成本机制、收 入挂钩机制，国家为实现医改目标，必然从医院的逐利机制 入手逐一攻破，取消药品加成，破除以药补医机制。医改推 行初期，医院的发展压力巨大，公立医院既要充分体现公益 性为广大患者提供优质医疗服务，也要为医院的长期发展找 到突破点。医改前医院的盈利点在检查、化验、药品销售环 节，而医改后管理的着眼点是如何通过战略定位引导服务提 高医疗质量、提高病人满意度、降低医疗成本。因此，医院 应结合内外部环境分析，选择适合自身的战略并通过战略管 理引导医院优化业务流程、降低成本从而提高自身竞争优 势。 、医改形势下医院的战略成本管理一一基于价值链 分析角度 战略分析、战略选择和战略实施是一个循环往复的过 程，医院应在动态的内外部环境发生变化时，结合医院的成 本数据及时做出反应，并采取与之相适应的成本管理方法， 以规避环境变化给自身带来的风险，把握应运而生的发展机 会。战略分析有多种视角，本文就从产业价值链分析的角度 探析医改实施后医院价值链中的有价值活动，进而采取措施 进行价值链优化。同时，从行业价值链和内部价值链两个维 度来分析医院如何进行业务优化以降低成本、实现医院战略 目标。 外部环境分析 行业价值链分析 医疗行业的价值链可以简单描述为供应商4医院4病 人，医院的成本管理不仅取决于自身价值链的理解，也取决 于对供应商和服务对象价值链的理解。医改政策下，取消药 品的加成，如果单从医院盈利的角度看，药品和耗材的采购 变成了不产生价值的活动，应将药品耗材采购储存环节从医 院行业价值链中分离出去，实现药品耗材的零库存，但是公 立医院的首要职责是公益性，为了满足患者的需求，医院应 采用HT管理方式，准确测算医院日常的药品耗材需求，降 低医院的采购和存储成本。同时，随着“两票制”、药品耗材 阳光采购政策的逐步推广，将大大压缩供应商药品耗材价格 的“高水分”，实现上游价值向下游价值的逐步转移。医院下 游价值链就是医院与患者的价值活动，医改实施后取消药 品、耗材的加成，使得医院的以药养医的模式不复存在，医 改后物价的调整设立了医事服务费，使得医生的诊疗服务费 用得到提高，因此，医改前“大检查”、“大处方”将不会再为 医院产生价值，而是应通过向病人提供高质服务，提高病人 满意度来获得。由此可见，医改政策的推行使得医院的价值 链重新整合。医院可以根据自身战略定位对行业价值链中的 服务流、资金流、信息流、人流进行重新整合，重构医院价 值链、降低自身成本以实现长期发展战略目标。 内部环境分析一一内部价值链分析 医院的内部价值链分析首先要确认医院的价值活动有 哪些，处于哪个环节，并将医院价值活动所耗成本与其对医 疗服务价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决 定对该价值活动是消除还是改进，当然，医院跟企业并不完 全一样，在确定消除还是改进时要考虑其公益性特点。 医院内部价值链可以简单描述为内部后勤一医生接 诊一诊疗服务一外部后勤一定期随访，每个价值链既产生价 值，也要消耗资源。医院作为特殊的服务行业，其服务的目 的是公益性，但是在保证公益性的前提下用较少的成本产出 高质量健