诠释事业单位人力资源管理.docxVIP

　　伴随商品经济与全球经济一体化的逐步深入，社会各方对机关事业单位职能转换的要求日益急迫与强烈。 　　知识经济与人本管理时代，人力资源无疑是机关事业单位的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果。 　　本文介绍了当前事业单位人力资源开发和管理存在的一些不足，并且提出了一些解决的方法与措施。 　　事业单位改革人力资源管理目前，我国共有国有事业单位130万个，从业人员22973万人，人才资源丰富。 　　事业单位是社会公益性部门，计划经济体制下形成的人力资源开发与管理体制存在诸多与市场经济不相适应之处。 　　从20世纪80年代中期开始，我国的事业单位改革一直没有间断过。 　　科技、卫生、工程设计等事业单位陆续开始尝试逐步推进本系统向企业机制过渡的改制进程，从中摸索并积累了许多成功的经验。 　　尤其是90年代后期开始，随着部分领域的改革逐步深化，如何更好的开发管理人力资源潜力，建立与市场经济相适应的人才机制是亟待解决的问题。 　　一、事业单位人力资源管理机制存在的问题1、事业单位人力资源开发、管理传统，已不适应市场经济发展的要求。 　　长期以来，事业单位的人力资源管理大多由党组织指定的同志担任。 　　这些事业单位的高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员，只是在组织工作时间比较长而被提拔上来，其实很缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高。 　　其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，而不是结合本单位的实际情况有针对性的、科学的展开。 　　2、岗位设置和人员配置由单位领导确定，忽视人才的合理开发和利用。 　　事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导—处—科室—职工，职工只能服从组织分配。 　　这种人才委任方式，往往不能合理的选拔和使用人力资源。 　　领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好的进行沟通和交流，这样势必影响到职工的积极主动性，不能很好的发挥他们的创造性和潜力。 　　另外，干部权力过分集中，公开民主机制不完善，导致高层次人力资源的选用很大程度上停留在神秘化的封闭状态，使高层人力资源不能公平竞争，限制了人力资源的有效利用。 　　3、事业单位人力资源培训工作中往往存在误区。 　　很多组织培训的管理者对培训的期望值与职员的表现并不成正比，而接受过培训的职员也往往觉得不解渴，认为尽管学到了先进技术和理念，但应用起来仍有无所适从之感。 　　这些误区主要有以下几个方面1盲目选择课程。 　　很多事业单位的管理者往往不注意课程与本组织的切身适用程度，选择了不适合本组织的课程，使职员培训难见实效。 　　2忽视高管的培训需求。 　　一个高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。 　　一些事业单位的最高领导人错误地认为培训只是针对基层管理人员和普通职员的，而高层管理人员不需要培训。 　　3对培训的投资性认识不足。 　　培训是一种可获得回报的间接投资,企事业单位的管理者往往错误地认为培训是一种成本,认为应该尽量降低，能省则省。 　　4培训过程过于枯燥。 　　提高员工基本素质培训的内容多是理论方面的，讲解的过程中，容易让受训者打不起精神来。 　　5不重视职员后续努力。 　　一些组织对职员后续努力不够重视，职员接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，甚至产生负面作用。 　　4、从人力资源管理的各个环节来看，也存在许多不足。 　　在招人环节，事业单位大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，注重拟录用员工的专业技能，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，这些问题表现更为突出；在用人环节，受事业单位人事工作经验和传统影响，大多工作均沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究；在留人环节，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是事业单位面临的严重问题，大多事业单位倾向于物质激励，但忽视文化建设和员工对赞赏、委以重任以及柔性管理、参与式管理的需求，不结合组织特性简单选用一些营利性组织的管理经验，加之不透明的晋升制度，致使员工忠诚度低、归属感差。 　　5、人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。 　　人才评价不看能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷，缺乏激励机制。 　　众所周知，这种惟学历、惟职称、惟资历、惟身份的非科学人才观，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知应对书本知识的片面的人才。 　　依据这样的考核评价机制，一流的人才难以