人力资源管理导论、工作分析、绩效管理.pptVIP

内容 企业竞争与人力资源管理 传统人事管理与现代人力资源管理 人力资源管理的职能与目标 人力资源管理的职责 我国企业人力资源管理核心问题 通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。 Appelbaum 的模型 建立与实施战略人力资源管理的责任 最高管理层的责任 经理的责任 员工的责任 最高管理层的责任 确定公司的远景与使命 制定公司的战略与年度目标 确定公司核心价值观 倡导形成/改变企业文化 确立主业务流程与宏观组织结构 确立组织竞争力方向 经理的责任 理解与贯彻落实公司的远景与使命 理解公司的战略与年度目标 制定部门的工作计划 理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围 明确业务流程与设立组织架构、职位 培训与发展员工 员工的责任 理解公司的远景、使命与核心价值观 理解部门工作流程与职位职责 理解工作目标与制定工作计划 按照公司文化约束行为并实现优良绩效 规划个人职业发展 工作分析技术 核心管理流程及核心经营流程是提高业绩的保证 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将公司内各部门、职能及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 1.B 根据调查结果，确定业绩管理的主要问题 部门与个人的工作目标都很明确，但员工还是没有积极性 指令—执行式管理架构 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬 类型 KPI 目标 权重 单位 预算 奖金 业绩评级 KPI 目标 完成率 评估 KPI指标 能力指标 总结 业绩报告 XX公司（电厂）绩效管理案例 业绩奖惩管理 业绩理念 五个要素 两大杠杆 使命/抱负 目标 组织结构 业绩反馈 人员管控 财务管控 薪酬激励 价值观 机会 经营管控 现状及原因 改进急迫性 改进举措 现在考核不利于员工行为与公司目标统一 未将KPI由业务单元推进到员工个体 重要的工作没有被考核，被考核的都是低层次的内容 KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 纪律权重偏重,同时由于德能绩考评留于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定 大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人员能上难下；人员分流困难 害怕把他人培养起来会威胁自己的利益 一不做， 二不休 缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解 进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 调查显示需着重改善的领域 示意性 干得再好也没用，更重要的是不要被罚 考核没有整合，多头管理，生产部门疲于应付 专工与工人之间有断层 行政部是 大内总管 压力 员工积极性 动力 尽管目标明确， 但KPI不明确；考 核只关注细枝末节， 缺乏与公司发展目 标一致的牵引性指导 “指令—执行”式的 组织架构不利于 发挥一线员工参与 管理，影响员工的 公平感，从而弱化 员工积极性 应该奖赏什么行为？ 惩罚什么行为？物质 与原动力弱化，大锅 饭、奖金没有与员工 绩效挂钩，分配不公 平。 Unit of measure * 资料来源: SOE020408BJ(GB)-workshop 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 人力资源管理概论 C C C C B B B A A A A A 个人发展设想 公司发展目标 人力资源管理 的核心目标 组织绩效 人力资源 管理系统 员工能力 员工动机 参与机会 西方的最佳人力资源策略 中国企业的最佳人力资源策略 1 员工能力与培养 .选拔式招聘 .较宽的跨职能培训 2 建立员工积极性管理系统 .在考评中把个人与团队绩效、组织绩效挂钩 .薪酬与绩效挂钩 .通过团队来授权 .与工作紧密结合的职务分析 人力为成本 / 人力为资源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核