因地制宜改进国企薪酬体系.docVIP

地制宜改进国企薪酬体系 薪酬体系改革是影响员工切身利益的调整，极容易引发问 题，因此在选择具体方式上也应因地制宜、结合现状，不拘 泥具体形式开展，而不必要按照既定模式一板一眼推行。 国有企业尤其是大型制造业企业，从计划经济体制逐渐 被动地脱胎而来，受其桎梏也相对较深，这种影响也体现在 薪酬体系设置方面。在新形势下，国有企业现行的薪酬体系， 一定程度上影响了企业的活力及参与市场竞争的能力。 部分国有企业薪酬体系主要存在的问题 薪酬等级：行政等级vs岗位价值 国企内部职业发展通道主要遵循普通员工一科员一副 科长一科长一副处长一处长……等往上晋升，其薪酬体系也 依据此线路构建，突出表现在：处长或科长，无论是销售、 研发还是行政、后勤等部门或岗位，其薪酬等级大体相差无 几，因为大家级别是完全对等，所以薪酬待遇方面也要完全 对等。因此就出现了诸如副处级调研员、正科级干部等种种 称谓或岗位。 薪酬项目：大而全设计VS体系化设计 为了严格遵循国家的各项法律法规政策，也为了体现精 密的合理性、科学性，国有企业的薪酬项目设置上一般是大 而全，下面是一个国企案例，加上各种福利共计30多项： 薪酬项目设置过多而分散，导致管理难度与工作量均大 幅增加，且难以在总量上统筹考虑，对员工而言其体验到的 满足感有限、薪酬激励作用明显下降，因为拿其收入的一部 分与外部对比明显偏低。 薪酬调整：资历VS能力、绩效 在员工薪酬发展上，为力求理论上的公平，部分国有企 业倾向于以外部的各种标准或内部的硬性指标为依据，如下 面的一些要求： 根据学历初始定薪，工作过程中如通过各种方式提高学 历者，同样根据情况给予学历工资调整；根据国家评聘的助 理工程师、工程师、中级工程师、正/副高级工程师等确定 对应职称工资；设置工龄工资或根据工龄固定调整工资；其 他要求，如根据发表文章、各种比赛获奖情况给予薪酬调整 奖励 以上的标准大多与员工的资历而非岗位、及岗位要求的 能力、绩效表现相关，导致员工将精力放在自修学历、考职 称或各种奖项上，从而提升工资。而外部相关标准把控不严 甚至泛滥，使员工能够轻易获得，公司或部门领导在难以控 制工资总额的情况下，真正表现好、能力高的员工却不一定 能得到相应工资调整。其导向与组织目标在某种意义上背道 而驰 4.薪酬幅度：薪点 4.薪酬幅度：薪点VS 宽带薪酬作为近期逐渐发展、推广的一种薪酬方式，在 国有企业的应用面明显偏低。部分仍采取薪点的方式，即每 个岗位或层级只有一个点，薪随岗动、岗位或层级不动则薪 酬亦不动。在岗位价值比较公平的情况下，薪点存在一定的 合理性，但也会带来以下问题： 员工晋升通道不足，不利亍激励在同岗位上不断钻研、 提升个人技能和创新，长此以往，致使人浮于事、得过且过 或干脆离职；不利于打破国有企业固有的等级观念；不利于 通过轮岗提升员工技能水平或培养后备力量；不利于绩效考 核的推行与后果应用。 国有企业薪酬改革应循序渐进 树立体系性远期目标，具体操作上循序渐进 国企员工由于长期习惯在一个较为封闭的环境中，对于 暴风骤雨式改进的承受力相对较弱，甚至导致员工的不稳定 进而影响改革的效果。因而比较适合循序渐进的改进方式： 如打破层级而按照岗位价值调整薪酬，可以先通过重点序列 试点推行后再全面推广；薪酬幅度的拉大不一步到位而是三 五年实现；薪酬项目的合并取消，如工龄工资可先调整增长 规则、再固化个人总额、最后合并到其他工资项目中。 但在逐步推行之前，须提前确定较长期的规划方案目 标，否则容易出现“按下葫芦起来瓢”的短视行为。如个别 企业在解决薪酬差距过小的问题时，采取对部分岗位发放年终一次奖励补足的方式，但奖励补足无明确规则依据或考核 方式，导致获奖励人群认为理所当然而在平时却仍感觉工资 低，未获奖励人员同样产生抱怨。 不拘泥于具体方式，而是针对上述问题考虑方式多样 的改进 薪酬体系改革是影响员工切身利益的调整，极容易引发 问题，因此在选择具体方式上也应因地制宜、结合现状，不 拘泥具体形式开而且不必要按照既定模式一板一眼推 拘泥具体形式开 而且不必要按照既定模式一板一眼推 行，僵硬地设置10几个薪级、每个薪级9个档级。 如在岗位价值评估上，既可采用美世模型，也可根据需 要自定义模型；设立宽带薪酬上，既可在薪级里面设置档级、 也可在原薪点基础上确定为基础级再通过上下浮动的方式 进行。只要能达到解决以上问题的效果，即使薪酬体系略有 瑕疵或显怪异，都可考虑。 通过各种方式逐渐改变管理者或员工的意识形态 要使改进切实推行并迗到既定效果，须从根本上改变员 工意识形态，否则即使强制推行其效果也将大打折扣。可建 议企业通过以下方式进行铺垫和调整： 培训交流。通过管理人员内外部培训、外部交流的方式， 冲击其管理理念，使其逐渐接受和赞同改进思路。