提高综合生 产力与现场改善活动学科知识.ppt

提高综合生产力与现场改善活动;讲授内容 ;主题一：;危机意识;外在环境的危机;企业内部的危机;主题二：;个体生产力;降低成本的着眼点;产业的成本结构;分析产品成本结构;成本结构强弱分析（关键点）;单元成本分析法;选择从哪里降低成本？;主题三：;现场改善活动的实施步骤;一、现状分析;二、目标设定;三、对策检讨拟出;四、对策实施;五、跟踪管制;六、效果确认，巩固;主题四：;一、品质改善活动;（一）品质工程师的资格培训课程;B单元;C单元;（二）改善、解决问题的工具;2、在缺少数据的情况下，可以采取设计的途径，以解决问题;（1）关系图法;（3）系统图法;（5）矩0阵数据解析法;（7）箭头图法;（三）品质改善的理论;产品的品质应包括;管理者——品质认知;作业员——品质认知;（四）我们是在哪一个阶段;第一阶段：成本检查（产品导向） 品质人员进行成品检查； 事后进行品质问题的改善。第二阶段：制程品质（制程导向） 统计制程控制（SPC）方法的运用； 第一次就做好第三阶段：品质保证（系统导向） 以系统控制达成品质标准； 建立独立组织，执行系统工程;品管人员不应只是;第四阶段：教育训练（人的品质导向） 重视人力； 透过教育训练，提升所有员工能力； 建立员工品质意识； 品质文化建立在全体员的生活态度与品质习惯上第五阶段：产品制程设计（设计导向） 品质好坏，从设计时已决定； 从设计开始，减少错误； 品质工程图的运用。;品质习惯是如何形成;品质工程表;第六阶段：投资函数（成本导向） 制造的品质成本； 公司的品质成本； 使用者的品质成本。 第七阶段：品质机能展开（顾客导向） 从顾客的需求展开品质 关心你的顾客 顾客需求保证;（五）品质成本;二、IE改善活动; 改善方法;（一）IE改善主题;（二）车间绩效的来源;（三）现场生产力浪费的根源;（四）总制造时间的构成与生产力关系;（五）提升现场绩效的策略方向;3、从工作方法面提升生产力 更少的细部作业程序 更佳的人机作业配合 更直接有效的作业方法/动作 生产线平衡 4、从制造管理面提升生产力 MRP物料管理方法，减少停工待料 有效的生产排程及管制，使制程衔接良好 预防保养机制，减少机台故障待工损失 ;（六）工作改善（合理化）程序;（七）IE改善技巧;IE七大手法;制程分析;标准工时的结构;西屋法—平准化平比;宽放种类;PTS—预定动作时间标准法;动素（Therblig）的分类;稼动率分析;工作抽查法（Work Sampling);工作抽查的进行程序;2、进行现场实地观测 A、设定观测时刻 / 观测人机 / 观测路线 注意[隋机]（Random)的统计要求 B、采取Snap Reading观测记录 依照观测记录表之[事象]区分 必须时间清楚[稼动]内容及[非稼动]原因 用[正]号（5个为最大单位）作记录;稼动率调查记录表;说明：;稼動率分析 — 問題重點實例;問題的重點;5W1H与ECRS的关系;（八）流程分析与改善;流程六个要素;流程必须具有的特性;流程管理是综合管理的一部分;流程逻辑;改变流程的理由;人人参与流程管理;（九）IE改善案例;三、价值工程改善活动;（一）价值工程的意义;1、产品寿命周期成本;2、必要之机能;3、产品或软体服务;4、系统的、组织的;5、产品有哪些价值？;6、物品VS机能;（二）技术创新改善活动（VA、VE、VI）;（三 )VA VE 的改善理论;（四）价值工程的着眼点;成本竞争法（Competition Cost Companion）;（五）价值工程的适应范围;（六）价值工程活动的六大步骤;机能的定义;机能的二重性;机能的种类;应用语文描述机能;电冰箱功能体系;（七）价值工程进行的方式;;3、集体设计（TEAM DESIGN） ——用创造性思考集合众人之智慧，并去除个人英雄主义的作法，集合企业七武士→销售者、设计者、物料者、制造者、品管者、估价者、生技者共同合作创造。 ?4、有计划的目标管理 ——由专业人员用一套科学的、系统的、完整的程序，由上位至下位选出合理的改善顺位。 5、教育训练方式 ——上课前讲师协助选择改善对象 ——上课时以投影片说明 ——讨论时以7～10人一组，利