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如何规划HR的战略伙伴角色 公司管理层总是投入很多资源以确保其产品、服务、 技术和营销能够适应快速变化的市场情况，但经常只有一 个部门是例外，这就是HR部门。实际上，有很多企业都是 在为人力资本的功能发挥制造着障碍；即使投入不太多的 精力，企业都可以通过评估HR的功效及其与商业目标的联 系去排除这些障碍。 规划、获取、建设和保留人力资本，这些都是HR部门 及其人员所应该有的责任；毫不夸张地说，HR功能与企业 运营目标的脱钩，就意味着这个企业对很大一部分竞争能 力的放弃；在竞争非常激烈的现在市场环境中，HR可以引 导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量 和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目 标的过程中发挥巨大的作用。 因此，只要你在HR部门做一些必要的投入，它就会该 你带来敏锐的商业感觉。 通过引入严格的HR业绩诊断评估，利用建立在战略发 展和计划执行基础上的结果分析，企业可以将HR与经营战 略联系起来。下面的方法就是做HR评估的大致流程： 找出企业战略中有关人的作用-确定HR在组织中的作 用-确定并排出各种HR因素应该具有的顺序-开发并实施IIR 战略、结构、人员配置及其服务-确立并执行HR量度标准 以评估HR的表现。（可做表） 找出企业战略中有关人的作用 HR必须与管理层坐下来，一起确定经营方向和预期目 标。非常关键的是，HR要知道：管理起人才就是为了使他 们为达成商业目标而努力，而这需要HR采取哪些战术和举 措？对HR们来说，这一要求将需要他们学习更多有关企业 运营、竞争环境和人力资源的知识。 要想充分理解企业战略中人的因素，HR们需要围绕这 个问题来问一下自己：要达成商业目标，到底需要些什么？ 这一问题可以延伸为： 我们需要什么样的人才? 公司里有没有这样的人才？有没有在外面寻找这 样的人才? 哪部分雇员对战略的实施起着关键性作用？ -为了实现企业的运营目标，同时也是为了吸引和 保留人才，我们需要建立起什么类型的文化? 什么样的组织结构和系统设置对企业是有利的？ 什么样的结构会阻碍目标的实现? 确定HR在组织中的作用 HR传统的事务性作用己经开始变得多维起来。除了高 效地完成那些行政事务性工作，HR应该对经营战略有足够 的了解和知识，更应该在引导企业为未来所做的革新中做 好服务工作。 对HR来说，要在企业革新中有所作为，就必须首先了 解公司最高管理层、中层和一般职员以及人事部门的各为 员工各是怎么去看待HR的作用的；为了明确这一点，企业 甚至需要去向他们的股东们问几个对他们来说有些难堪的 问题： __从企业的发展历史中看，HR在组织中担当着什么 角色？ __如果HR可以分别被看作是管理者、行政人员、战 略性人员或对企业运营管理有绝对建言作用的人，H R各应 承担什么样的任务？可以去参与企业的哪些活动？ __在行政性事务、上传下达和参与战略决策这三者 之间，HR各花了多少时间？——HR怎么做才能保护和建立 公司在人力资本方面的投资？ ——什么是你可以感受到的HR工作对企业商业运营的 影响？ 确定并排出各种HR因素应该具有的顺序 一个高效的HR部门的基础是其在行政服务方面所发挥 的作用；没有这个基础，HR作为一个富含知识的商业伙伴 的可信度和革新领导者的作用就会大打折扣。H R的每个主 要功能都应该被它对商业战略的影响来衡量吗，这些影响 因素包括：行政和技术、传统的和非传统的收益、薪资和 福利、业绩管理、培训和发展等。 为了获得这一顺序，我们需要问如下的问题： __HR的服务模式有多少作用？ ——在什么程度上HR的主要功能被组织起来以对企业 的整体目标做出回应？在什么程度上，HR的主要功能发挥 在将绝大多数雇员的需求和其对企业的影响的紧密结合上? __什么组织结构、系统、流程或者经验需要做出调 整？ 开发并实施HR战略、结构、人员配置及其服务 要达到企业革新所需要的灵敏度水平，HR必须不断地 评估企业经营需要和他们自己的能力之间的平衡度。HR必 须确定他们的战略重点是以面对企业的商业规则为基础的。 为此，企业必须问自己如下的问题： 为达到商业目标，什么应该是HR的战略聚焦点？ __为了保护企业在人力资本上的投入并使这一投入 有更多的回报，如何才能使HR的行为纲领和服务达到最优 化效果？ __HR部门应该如何配置和建立起自己的框架才是最 有效的？ __在HR部门，所有HR人应该具备什么样的基本能力? __既然行政事务并非HR部门的惟一使命，那么公司 最高层、中层经理和一般职员都各需要什么样的能力？ __变革需要采取哪些非习惯性的方法和步骤？通过 谁来实施？ 确立并实施HR量度标准以评估HR在企业经营中的表 通过建立与商业目标联系在一起的HR量度标准，企业 能够在HR和经营之间建立起一种高效的联系。