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对海外工程项目跨文化管理问题的探讨 近几年来，随着我国“走出去”战略的大力实施，越 来越多的工程企业在海外承揽项目，进行跨文化管理和经 营。由于各国宗教信仰、风俗习惯、思维方式、法律制度、 语言文字、沟通方式等的不同，造成了中外文化之间的差 异，并由此导致文化冲突与文化风险，致使项目组织沟通 不畅、管理效率下降，经营成本增加，甚至受到东道国的 抵制，造成项目经营的失败。文化冲突和文化风险成为 扰我国海外工程项目的一个难题。 本文以大连国际苏里南道路项目为例，对这一问题作 一探讨，以期为我国海外工程项目的跨文化管理提供一些 可资借鉴的思路和建议。 、研宄的背景 （一）文化差异成为导致海外项目经营失败的重要因 素 海外工程项目中，由于员工来自不同国家，缺乏共同 的文化基础，存在不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、 思维方式和行为方式等文化差异。这些文化差异的存在， 使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息， 难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准 去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这 就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和 风险，造成了文化冲突的产生。 文化冲突(Cultu reShock),是指不同形态的文化或其 文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企 业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突， 又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国 家而产生的冲突。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、 管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的 反应，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥 善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟 通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些 风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营 的失败。 (二)跨文化管理成为国际经济界与工程界新兴的课 题 如何有效地解决文化差异带来的矛盾，规避文化风险， 实现跨文化融合，从而顺利完成项目，是国际经济界与工 程界新兴的一个课题。跨文化管理是文化管理理论的重要 组成部分，也是企业文化基本理论逐步深化的结果。它能 预期宏观的国家文化对企业经济活动的影响，是对文化管 理理念的深化和发展，也是时代发展的必然选择。海外工 程项目不仅需要产权纽带，还需要精神、道德方面的纽带。 只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范，才能把项 目内部每个人的力量凝聚起来，齐心协力进行项目运营和 生产施工。 二、大连国际苏里南道路项目初期面临的跨文化管理 问题 从19 99年底大连国际首次进入苏里南市场，经过九年 的发展，大连国际在苏里南已经成为一个著名的品牌，与 当地政府部门、社会团体、当地企业及中国使馆、中资公 司建立了密切的联系，真正实现了跨文化的融合，不仅创 造了巨大的经济效益，同时也为促进两国关系，增进两国 文化交流做出了巨大贡献。 大连国际在苏里南的发展，经历了艰难的探索过程， 尤其是初期因为对当地市场不够熟悉，东道国的文化观念、 风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，项目 面临着诸多困难，主要体现在以下方面： （一）项目内部的矛盾 国内外派人员与异国工作环境之间的矛盾 项目初期，国内外派人员与当地沟通较少，工作与生 活相对闭塞。思想上，经历了刚到苏里南时的好奇、新鲜 感之后，由于远离祖国和亲人，失落、烦恼、焦虑的情绪 笼罩着大家的心头，面临着对自身价值观念、未来发展愿 景等的质疑；工作中，由于不了解当地的思维方式、工作 习惯，常常事倍功半，甚至适得其反；生活上，每天不仅 要面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟 通的障碍，存在着很大不便。 当地聘用人员与项目管理方式之间的矛盾 大连国际在当地聘用了几名管理人员，同时招聘了五 十余名设备操作人员和司机。因为工期紧、任务重，常常 需要夜间加班施工，尽管当地建设部和有关法律部门同意 但这与聘用人员的作息时间有冲突，造成很多矛盾。中国 公司对时间观念要求高，尤其是道路施工企业，更是分秒 必争，但当地人工作涣散、时间概念差，常常拌和站的料 己经好了，司机的车还没有到，甚至有的司机拉着材料在 半路上休息睡觉。 项目组织沟通上的矛盾 海外工程项目本身的一次性和项目组织的临时性，以 及项目建设环境的特殊性，决定了海外工程项目组是一种 以项目为中心、以承包任务为目标的短期性组织，其内部 在组织结构与沟通渠道上，存在诸多矛盾和冲突。项目组 的组织寿命一般为H5年，项目竣工，项目组的使命也宣告 结束。通常情况，项目组通过承包合同或聘任合同来明确 每个成员的权利、责任和义务。这决定了项目组是一个相 对松散的组织，造成了项目组内部权力重叠、职责不清、 组织沟通混乱。 项目领导方式上的矛盾 海外工程项目中领导层的权力是一种临时性