战略目标分解与绩效计划的制订课件.pptVIP

1954年，德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出了一个具有划时代意义的概念—目标管理（Management By Objectives）。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理也称成果管理，俗称责任制。组织目标的分解与下达时制订绩效计划的前提。 * 一、目标管理理论 彼得·德鲁克认为，任何组织必须形成一个真正的整体。组织每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。因此，组织的运作要求各项工作都必须以整个组织的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重组织整体的成果，他个人的成果是由他对组织成就所做出的贡献来衡量的。 ★目标管理法 组织战略目标 部门目标 部门目标 班组目标 班组目标 班组目标 班组目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，战略性目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级策略目标由中层管理者制订；初级策略目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。 要求自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 * 二、目标管理理论的运用 企业战略目标 与经营重点 部门策略目标 与工作重点 团队工作目标 个人工作任务 高层管理者绩效目标 自上而下分解目标 自下而上认同目标 中层管理者绩效目标 基层管理者绩效目标 一般员工绩效目标 各个岗位的任务绩效指标的分解与细化，原则上由其直接上级按照如下流程制定。同样，日后也主要由其直接上级进行考核。 　　1、高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。　 * 2、重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 * 　 3、确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 　　 4、上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 三、应注意的问题 1、目标不够明确，不具衡量性 如：做好招生工作 2、比较费时间 从目标确定----评估----目标的重新确定----提供反馈，需要花费大量时间、人力和物力 3、主管领导与部门确定部门目标的过程是个讨价还价的过程 主管领导必须详细的了解部门的情况以及部门的能力，这样制定的目标才能有实际意义。 * 第三节 关键绩效指标法 一、关键绩效指标法（KPI） KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。 （涵义） KPI 是企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是用于指导、沟通和评价员工绩效的标准体系，是对员工工作过程和结果的定量化、行为化描述，是连接组织目标和员工个人期望的纽带。（解释） KPI来源 关键工作成果 80% 工作成果 20% 工作计划 公司战略 岗位职责 KPI指标 核心流程 二、KPI的管理学原理 KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”，即帕累托法则。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80