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探悉工程进度管理中问题与相应对策 ［摘要］工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定 的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作，确保工 程建设建设顺利进行，将项目的计划工期控制在事先确定 的目标工期范围之内，在兼顾费用、质量控制目标的同时 努力缩短建设工期。 ［关键词］工程进度质量控制计划工期建设工期 、工程项目进度管理的含义与进度管理方法 工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、 工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计 划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计 划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施 或调整、修改原计划，自至工程竣工、交付使用进度控制 的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的 工期 目前进度控制管理的方法有许多，主要有甘特图法、s 型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计 划技术等方法。 甘特图法 甘特图也叫横道图或条形图，因为其简单明了、容易 制作，早在20世纪初就开始被广泛应用于项目管理中，主 要应用于项目计划和项目进度的安排。它用线条标出各项 作业和下序的起、止时间和延续时间。 行政干预法 用行政方法控制进度，是指上级领导或本单位的领导， 利用其行政地位和权力，通过发布进度指令，进行指导、 协调、考核。利用激励手段（奖、罚、表扬、批评），监督、 督促等方式进行进度控制管理。 网络计划技术 网络计划技术是组织和安排工程项目工作话动的一种 非常有效的方法，这在实践中己得到了很好的应用和证明。 现在即使一个很简单的项目也需要制定一份项目网络图， 因为这将使项目的执行变得更加容易。 二、工程项目进度管理标准的设定 工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象， 那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制 的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此 工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准，这就 是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常 作出以下几种选择。 以预期利润标准确定目标工期 在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程 任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这 项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企 业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从 事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其 目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程 进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的 建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生 产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费 用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而 导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此 可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重 要决定因素。实际上在工程项目进度管理实务中，施工企 业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。 以费用工期标准确定日目标工期 施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。 由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措 施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支 出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费 用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“ 工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复 合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随 着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这 样在工期取不恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的 工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当 工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小 取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企 业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。 是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。 以资源工期标准确定目标工期 工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根 据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建 筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此， 企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下 如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工 企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最 短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合 性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目 标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多 种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不 致因此陷入被动。 三、工程进度管理中存在的问题 制约因素多，管理不到位 工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如: 自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计 变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及 其他建设相关方的影响等等。工程