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生产计划存在的问题 　　企业长期生产能力规划　　对于某个给定的生产设施，总存在一个最佳生产点。在该生产点上，产品的平均单位造价最低。　　生产设施A，B和C的最佳生产点分别在年产量240,000，450,000和640,000上。假设，某一生产设施的长期生产能力预测10年后将达到640,000/年。欲达到最佳规划效果，我们怎样进行该长期生产能力规划？一次性投资？还是分批投资？　　考虑因素：　　单位造价预测误差重复建设生产中断　　商业机会资金筹措投资回报贷款利息　　产品属性通货膨胀技术进步政治因素　　产品生命周期风险承受能力市场全球化　　产品生命周期缩短对企业的影响　　1产品的生命周期呈缩短的趋势　　2.新产品的设计和研发费用与产品生命周期的关系　　3.产品型号的不断变化对生产系统的影响　　4.产品生命周期与对生产系统柔性的关系　　5.经营战略强调快速研发新产品的能力。　　企业的现行库存策略的介绍与问题分析　　列举企业库存的实际案例，详细介绍相关的库存策略。利用生产计划与控制的理论分析存在的问题，提出解决可行的方案。　　车间管理存在的不足之处　　1、车间生产流程不当导致产能下降　　现有的生产管理模式为“以产品为中心”也就是说在整个生产过程中，生产作业计划的计划单位都是产品的“台套”，而不是零件。首先，由于各车间具体的生产状况不同或从车间的局部利益出发，都是可能造成零件的产出进度不能满足产品装配齐套的时间需求的关键因素。在装配时所产生大量的缺件从而不能按时交货；其次，厂级生产管理部门下达的不是零件计划，造成调度人员不能有效的控制零件产出的进度，只能在装配阶段产生缺件后，被动地事后去解决缺件问题，由此可见调度工作的被动也是因素之一。　　2、车间现场管理缺乏标准化　　车间看板虽贴有“6S”的管理细则，但由于车间现场管理存在不规范、缺乏明确的制度来规范现场操作员工的行为。车间制度体系不健全，制度与制度之间不协调，造成车间制度管理不系统，不能条理的让生产管理精细化；车间在日常组织工作中没有很好采用先进的管理办法和工具，生产安全大多依靠经验管理，没有形成完整的组织保障体系，制度没有进行科学化梳理，职工培训不扎实，管理粗放化、不精细。　　3、车间产品质量控制方法不科学　　总体而言，员工已基本建立了一定的产品质量意识，但对于质量管理的认识仅仅停留在表面上，重视程度尚有欠缺，预防措施有效性不足，工作被动，“头痛医头，脚痛医脚”。不少员工对生产任务的完成和自己完成的工时视为首要，而对于工作的质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎，当对其作出处理时，只会强调诸多客观性，很少有人从主观上找原因。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强，　　未起到应有的培训作用。仅凭“以师带徒”来传递技术，而又缺少相应的激励措施。　　4、部门之间存在沟通障碍　　当有返修产品或退货产品时，按正常流程应该是售后服务人员在收到退回产品后办理相关维修入库手续。客户直接联系的是销售人员，售后服务人员可能对该产品的相关情况不了解，造成车间人员与售后服务人员的沟通障碍，在其拿到产品时不知道要修哪里。故造成了一有返修产品，销售人员未办理相关手续而直接将产品交于车间人员修理，造成车间生产秩序上的紊乱。　　5、车间成本管理存在盲点　　车间对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐形成本却忽略不计。显性成本涵盖了大部分的车间成本，比如：设备修理费用的核算不及时，不科学或者忽略不计；报废品损失虽然理论计算在内，但实际过程却没有相应的指标，计提损失价格不稳定。隐形成本，就是工艺流程和人员领域的成本管理相对弱化，以致在车间管理过程中绝少考虑因员工积极性不高导致的成本支出和生产流程瓶颈引起的的无形损失。　　以上仅是本人个人观点。　　苏州电气集团有限公司　　张国良　　XX年10月9日　　生产部改善提议　　在日常的工作中，我们不能仅仅满足于生产的正常运行，不要说“以前就是这么做的”，生产的日常管理主要就是通过现场管理，从细微之处发现人、机、料、法、环、信存在的问题。从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善，就是生产管理的价值。　　依据生产管理的六大目标，以品质、成本、交货期、士气、安全、技能加上现有公司生产部存在的问题，人员培训、5S执行，推行，执行差，生产物料跟踪不及时，车间员工无组织无纪律等现象。生产计划跟踪力度不够等现象，特别提出改善建议，为公司的生产和出货提高效率。　　一：系统培训　　1）干部培训　　生产部的多数干部进入公司后，由于生产任务紧张，没有经过系统培训，导致了目前的种种观念转变不及时，造成对生产品质、等，各方面的影响