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标杆管理应用于电力集团公司绩效管理的探讨 摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指 出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且 这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆 管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标 杆管理为主线的企业绩效管理流程。 关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理 0、引言 从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理己 作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视 自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部 管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团 公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。 1、标杆管理的原理 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不 断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比 较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使 企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。 标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和 组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中 一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息 数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。 2、标杆管理与绩效管理的关系 绩效管理与标杆管理的共同特点 绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目 标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业 绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效 管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目 的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来 激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断 进行企业自我超越的良性循环过程。 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理 建立绩效管理考评制度的作用 从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委 托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。 在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理 人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制 度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是 如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善 企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实 际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信 息来进行管理等。 绩效考评评价指标的变化 目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》 指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、 内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入 绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系 分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指 标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的 考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况年底国 考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况 年底国 资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将 国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核 与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过 分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔 接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬 的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评己经从 注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反 应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性 集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外 优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA 评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析 评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准 才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、 恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减 少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的 可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的 评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国 企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国 家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基 础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业 绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的 指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。 标杆管理应用于绩效管理的意义 标杆管理己被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、 提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理 的意义主要体现在： 促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过 程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善 企业经营绩效。 它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标 被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成 的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。 标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略