南开大学商学院创业管理课件第九章 管理新企业.ppt

第九章 管理新企业 【核心问题】 为什么很多新企业销售收入 增长很快但没有利润？ 新企业如何提升自身价值？ 如何管理并留住核心员工？ 为什么很多新企业都渴望上市？ 成长是企业生存所必须需的。 ——德鲁克 【引导案例】 ：李一男和他的港湾 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业的典范。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后，这一切似乎不复存在了。 “天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。 “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。 “由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”（李一男） 【引导案例】 ：李一男和他的港湾 问题： 李一男创建的港湾公司本来是很有成长潜力的，港湾被收购的主要原因是什么？ 港湾如果成功上市，企业会顺利发展吗？ 9.1 创业初期及其管理 创业初期的企业特征 创业初期的首要任务是在市场中生存下来，让消费者认识和接受自己的产品。 创业初期是以生存为首要目标的行动阶段； 创业初期是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段； 创业初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段； 创业初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段。 创业初期的优势 优势 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长； 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探索精神； 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已有成就； 内部结构简单，办事效率较高等等。 创业初期容易出现的问题 问题 资金不足 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； 股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。 制度不完善 企业的行动导向和机会驱动； 采取权宜之计，又会使企业养成“坏习惯”。 因人设岗 创业初期企业出现的正常与非正常现象 创业初期企业的管理 创业初期的营销管理 创业初期，销售是此时最重要的任务。创业初期的销售有时甚至是不赚钱的，为了吸引顾客从消费其他人的产品和服务转移到自己的产品和服务上，即使不赚钱，甚至赔钱也卖。所以创业初期的销售收入增长很快，但由于成本增加更快，加上价格往往在成本附近，所以出现销量很大，但却没有利润。 随着企业逐渐成熟，要对已有的销售行为进行规范，要对客户进行筛选和细化管理，要对产品售前、售中、售后整个过程进行监控，整合所有销售相关的资源，把销售工作当成经营来做，逐步使销售收入与利润实现同步增长。营销已成为此阶段的主要重点。 创业初期企业的管理 创业初期的人力资源管理 企业规模小，组织结构层次简单，决策权在主要创业者手中，决策简单，只要经营班子订出可行性方案，执行迅速； 决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力，对于市场变化，能够迅速做出反应； 在用人机制上，创业企业有充分的用人自主权，能够吸引大批的人才加盟。 创业初期企业的管理 创业初期其它职能管理 系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远景目标战略（1-3年）； 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进； 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现。 9.2 成长期企业的特征 企业成长的动因 企业家的成长欲望和能力 产业与市场因素 组织资源 企业成长性的衡量 企业成长是一个动态过程，是通过创新、变革和强化管理等手段积蓄、整合并促使资源增值进而追求企业持续发展的过程。 企业成长包括“质”和“量”两个方面。 企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销售额、资产规模、利润等； 企业成长的质，主要表现为变革与创新能力，指经营资源的性质变化、结构的重组等，如企业创新能力、环境适应能力