白羊内部交流资料.PPT

市场、企业在变?广告公司在变 广州白羊广告有限公司 2001年11月03日 7年前，广州某家广告公司，一个月之内，单是做广告菲林片，都可以赚上10万元 6年前，广州某家广告公司，在春节期间为海南某家企业做招股书，5天之内赚了100万元 今天当然不会再出现这种情况 请各位开豪华房车的广告公司老总不要离座， 以免涉嫌自己曾是暴利一族 而且，今天广告公司的经营亦越来越困难 我知道台下有人在暗暗窃笑说：“活该！” 这种情况的出现， 是因为一切正处于不停的转变之中 1997年开始，家电行业完全由卖方市场进入买方市场，供求关系严重失衡，竞争空前激烈 市场培育成熟，消费者越来越理性，决策更谨慎，更讲究实际利益 中国家电企业普遍属于加工型企业，核心技术受控于国外厂家，导致产品同质化现象严重，降价已经成为市场竞争的最主要手段 利润空间大幅度下降 市场需求由一级城市向二、三级城市转移，企业战线加长，运作成本剧增 传统式广告模式（口号式广告、配合大规模地毯式的媒介投放）已经不再象以往那样呼风唤雨，主宰一切，爱多、秦池的下场就是最好的例证 广告能快速创造直接利润的时代已经一去不返 广告已经成为销售成本的一个主要部分 广告费用的控制已成为企业的重要课题 收紧开支，严格控制成本 经营机制调整，由既往的生产型企业转变成经营型企业，利润成为经营的核心：“广告是一种投资” 多元化战略成为时髦： 低利润行业?高利润行业 单类型产品?多类型产品 广告的投入要马上见效，获得回报 明确广告在企业中所扮演的角色：广告应该服务于企业的整体销售行为 对广告效果的评估是以企业的销售业绩作为主要考核指标 围绕主管广告部门的需求/具体要求转，提供快捷、高效的广告服务 因主管部门大多数面临着相当的销售压力，因此，广告公司实际上也是为销售服务的 一旦企业的销售业绩下滑，广告公司是最有可能成为替罪羊 不断根据客户的需要调整公司内部的结构、运作模式、人员配置，保证服务的及时、准确 一旦广告公司的调整难以满足客户的要求，双方合作可能即时终止 下面我们看海尔、科龙的广告管理历程及其背景 合 ? 分 ? 合 96年以前：集团统一操作 集团文化传播中心负责实施大部分广告策划及投放，同时指导区域分公司全面实施集团下达的策略及操作模式 97年，海尔改制，实行事业部制 全面实施多元化战略 广告直接下放至各事业本部，集团中心只起到监控的作用（更多是费用审核方面） 事业本部需要全国性广告代理公司提供贴身、快捷、高效的广告服务 与合作室的长期合作，提高了海尔广告管理部门人员的专业素养以及对规范的广告运作流程的熟悉与把握 98年底99年初，海尔全面规范内部成本运作流程，包括广告管理内，建立了严格的内部审批制度，竞价成为当时海尔的时髦词语 2000年起，海尔实施企业资源整合战略，划分为物流、商流两大体系，同时在各地成立工贸公司，负责当地销售、推广任务 在这种形势下，海尔与该地区广告公司更多是采取项目制的合作模式 有部分是区域总代理，部分是项目或单个产品合作 合 ? 分 ? 合 ? 分 96年前的科龙 96年以前，冰箱是科龙集团的核心产品，也是主要利润来源，而空调处于配角地位，而且都是单一品牌战略 在销售方面，经销商（批发）模式为主，零售模式为辅 传播上集中于容声冰箱 由于市场竞争小，利润高，广告由集团统一投放 科龙是最早引入国际4A广告公司的中国企业 1996年，香港李奥贝纳成为科龙的一级广告代理 1998年，广州麦肯成为科龙的一级广告代理 由于市场的转变，1998年初科龙开始实施二级广告代理制 1999年，科龙正式实施多品牌战略 在销售、广告管理方面， 科龙实施分品牌操作 由于经验的缺乏，制度不明确，一级及二级（区域）广告代理之职责及关系不清，加上家电市场的竞争加剧，造成品牌推广及产品促销不能相互协调 2000年，科龙管理层产生重大变化 新人新思路 进入2001年，面对市场的进一步竞争，科龙再一次将广告管理权分散至冰箱及空调事业本部 究竟客户需要些什么？（主观） 究竟客户需要做些什么？（客观） 有时候广告公司真的很困惑 品牌的建立是否非常重要？ 客户是否真的希望建立品牌？ 广告究竟能解决多少销售的问题？怎样去解决 ？ 广告公司该做什么事情？能做什么事情？ 广告公司与客户的关系，是对等？还是服从？ 广告公司该如何做才能适应客户？ 客户到底需要一家怎样的广告公司？ 广告主与广告公司该何去何从？ 针对这些难题，不单是管理机制的改革就能解决，一些观点及经验与各位分享、思考 各位广告同业，你们服务的客户最长时间是多久？ 各位广告主，你们合作最久的广告公司有多长时间？ 要做最佳拍档， 是否需要时间去互相适应，互相了解？ 缺乏深入了解、坦诚的沟通， 难以建立牢固、长期、互信的合作关系 结果 广告公