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青岛啤酒的管理模式和方法(1) 作者：库陆路 来源：管理人之家 2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】 我 要评论 青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产 业领袖型企业走向成功的典型模式。但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再 融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为 公司发展的瓶颈。因此，青啤仍处在粗放式经营时代。 【产业扩张篇】 从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产 业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。 K频繁换将，战略混乱D 青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。最终，青啤选择股 份制改造来转换经营机制。1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。 遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。1993年到1996年，短短3 年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。直至1996年 青啤竟然还没有自己的销售公司。1995年，青啤终于跌下自豪己久的“啤老大”宝座，屈 居燕京和中策之后。 K彭作义的外延扩张D 1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的 彭作义出任公司总经理。青啤的变革时代正式拉开帷幕。 1997-2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称 之为“彭作义时代”。其中1999-2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收 购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了 3家外资啤酒企业一一 上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公 司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。青啤也从山东的一家地方 企业成长为全国性企业集团。 1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。 粗放型扩张的后遗症 然而，2001年前“良莠不齐、大小通吃”的粗放型扩张虽然提高了市场占有率，但并 不意味着企业效益的提高。 过快过频的并购活动，大大增加了青啤的财务压力。啤洒厂的数目于短短数年间增加约 10倍，公司利息支出（高达1亿多）及折旧（2001年达6. 3亿元）显著上升。加Z青啤无法像 其竞争对手燕京、雪花等，有母公司如北京控股、华润创业的强大后盾拨款支持并购，而是 独力承担，导致银根曰紧。 收购后付出的巨额整合成本未能使利润同步增长。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产、 基本丧失生存能力的中小企业，虽然收购成本低但改造费用高，公司营业费用和管理费用因 此急剧上升。而被收购企业对产销量贡献大，对利润帮助很小。由于子公司一度“1/3盈利、 1/3持平、1/3亏损”，青啤净利润甚至呈下滑趋势。 此外，青啤一味增加市场渗透率，缺乏扩展市场的策略，被收购企业零散于全国各地, 整合度差，整体效率低，无法提供实质效益。甚至2001年A股增发后，年底公司即发岀预 测业绩无法完成的公告。 引入经济增加值（EVA）指标后，青啤更成了股东财富的毁坏者。以2000年为例，仅从财 务角度看，青啤当年营收37. 7亿、净利润2.1亿，几项指标都不错。但实际上，只有利润 超过股东所投入的资本成本的余额，才是股东的投资收益，这就是“经济增加值（EVA）”的 内涵，它等于会计利润-税收-资本（债务和股权投资）成本。而据计算，青啤2000年的EVA 竟然是-0.8亿元，这意味着从经济意义分析，青啤非但没有创造财富，反而是在毁坏股东 的财富。 K金志国的内涵式发展D 备受市场质疑的青啤再次面临战略调整。2001年金志国出任青啤总经理，实施“内涵 式发展”战略，从“追求数量”向“追求质量”转型，从“单纯收购”向“收购整合”转型, 从“做大做强”向“做强做大”转型。 青啤开始转向，从单纯依靠资源、追求数量、做大规模，转为依靠品牌和技术，加强企 业的系统整合，追求质量，培育核心竞争力来做强企业。投资重心从规模转移到人才、管理、 技术、网络、品牌、文化等方而，如建立事业部、在子公司推行青啤的管理模式和企业文化、 抓质量、强调财务控制等等，收效巨大。 2001年年底，青啤出手9600万元收购南宁万泰啤酒。与以往不同的是，此次青啤以参 股30%控制了万泰近8亿元资产的经营管理权，实现了 “以最少的资金控制最大的资本”。 同时，青啤首次以下属区域子公司一一华南投资有限公司而非惯用的总公司名义出面收购, 让我们体会出青啤已悄然推进内部组织架构的改革。 2002年青啤又陆续收购4家企业，最有创意的是收购厦门银城啤酒。青啤暗中委托名 不见经传的“中国欧美投资公司”（与青啤总部同楼办公）以较低价格竞拍拿下该厂，随后