20XX年竞争战略的选择与价值链竞争课件.pptVIP

运营有效性与战略 战略 战略事项群定义一个独特的定位（整体活动结构及其方式），做出清晰的权衡与取舍，并且强化匹配性 它包括不断地寻找方法来增强公司的定位；战略议程需要原则和连续性；它的敌人是分心和折衷 运营有效性 运营事项群是指在不需要做出权衡取舍的每一个领域进行持续改进，如果没有做到这一点，即使有好的战略的公司也会产生弱点； 运营事项群是不断地变化、弹性和不遗余力努力取达到最佳业绩 运营有效性不是战略 近20年来，经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以达成效率 培育核心能力 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃 那些信念和做法是很危险的，也是半真半假的； 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超强竞争只是自残，并不是竞争的必然结果 运营有效性不是战略 问题的根源在于没有分清战略和运营有效性 为追求生产力、质量和速度而产生了很多管理工具，他们已经渐渐地取代战略的位置，如： 全面质量管理 标杆瞄准 基于时间的竞争 资源外取 合伙经营 再造工程 变革管理等 运营有效性：必要但不充分 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但他们不一样； 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率； 公司在运营有效性方面的差别是大众化的； 公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界（productivity Frontier） 企业整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些； 战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动（Performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways） 运营有效性不充分的原因 最明显的原因是最佳业绩的快速散播，管理咨询更加速了这种散播； 运营有效性向外移动了生产率边界，产生了效率的绝对提高，但没有相对改进业绩——趋同； 评论：不仅仅是运营有效性可以拓展生产力边界 竞争趋同（Competitive Convergence）（比较微妙，难以觉察）； 公司越是通过Benchmarking做事情，它们之间就越相像； 对手越是通过资源外取将活动转包给第三方（经常是相同的活动提供方），这些活动就变得越普通； 竞争仅仅建立在运营有效性上，是在相互毁灭。 美国50亿美元以上的商业出版企业竞争举例 R.R.Donnelley sons Company Quebecor魁北克公司 World Color Press世界彩色出版社 Big Flower Press大花出版社 向所有类型的顾客提供服务 * * * * 提供相同的印刷技术 * * * * 对相同新设备进行大量投资 * * * * 追求更快速度的印刷 * * * * 减少员工 * * * * 运营有效性：必要但不充分 最近的收购与兼并浪潮只有在运营有效性竞争的背景下才能理解——难以摆脱竞争趋同： 公司受经营压力的驱动，又缺乏战略眼光，别无它法，只有相继地将竞争对手全部收购。 剩下的是那些活得长久的公司（竞争趋同中的幸存者）而不是具有真正优势的公司（独特的整体活动结构与活动方式） 公司运营方面出现滑坡后，持续改进使管理人员绞尽脑汁，不知不觉去模仿和趋同，渐渐地，管理人员用经营有效性取代了战略。 竞争的结果是一场零和竞争（竞争趋同导致产品趋同），不断下降的价格以及成本的压力损害了公司长期投资的能力 外部变革 反馈 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 反馈 合作/对抗 行业 制造商 技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 财务 盈利性 价值创造 科技发展 雇佣对象 进入障碍的构成因素（续） 进入障碍的综合表现 资金需求； 进入时间。 每个产业有确定的这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济 以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。 产业的集中与分散 所要解决