诺和诺德,组织发展从搭建人才梯队开始.docVIP

诺和诺德,组织发展从搭建人才梯队开始 ????? ????? 诺和诺德之道 ????? 2011年初，“诺和诺德之道”正式在公司全球范围内推广。诺和诺德之道包含两个方面：“道”和“术”。其中，“道”界定了要做什么，而“术”则由10个核心信息构成，界定了怎么做。在内部推广的过程中，诺和诺德将重点放在这10个核心信息上，即：????? 通过以患者为中心的经营方式来创造价值；????? 设定远大的目标并追求卓越；????? 注重财务、环境和社会表现；????? 不断创新，为利益相关方创造价值；????? 与主要利益相关方建立并保持良好的关系；????? 尊重每一个人；????? 注重员工个人业绩和发展；????? 有一个健康且富有吸引力的工作场所；????? 优化工作方式，并力求简单；????? 在质量和商业道德方面从不妥协。???? “‘诺和诺德之道’包涵了公司的愿景、价值观和对三重底线原则（Triple Bottom Line Principle）的承诺，是企业文化的核心。” ????? 诺和诺德深知仅靠传统的说教、灌输等单向沟通的方式很难获得良好的效果。为此，公司设计了形式多样的推广方式，通过了解、熟悉、认可、主动传递四个过程，最终让员工将诺和诺德之道潜移默化地融入自己的工作。????? 在这一理念的引领下，“诺和健康”（Novo Health）成为全球范围内的员工健康计划，形成一种新的职场文化。比如在办公区添置新鲜水果、提供戒烟药、创建形式多样的健康俱乐部、组织业务大区运动会等。 ???? “员工要长远发展，只有首先通过这种健康文化的熏陶、实操，才能在理念和行动上实现统一。” ????? 人才梯队搭建的四个步骤 ???? “除了看重诺和诺德之道，我们还非常重视内部员工的培养和组织发展。” ????? 目前，诺和诺德全球员工总数已超3万，在华总数近2500人，主要分为两大类：销售人员和非销售人员。其中，销售人员是指医药推广人员，所占比重最高，约为70%；非销售人员是指医药部、市场部、人力资源部等支持业务部门人员。 ????? 在规划人力资源战略体系时，诺和诺德主要关注两点：外部市场条件和内部驱动因素，并由此为各级人才量身定制发展项目，包括入职培训、新经理护航、销售管理人才发展项目、国际培训生项目，以及面向非销售关键人才的蓝鲸计划等。 ?????随着制药业的迅速发展、业务组织的快速扩张，销售人才短缺日益趋紧。人才发展与领导力培养、新员工融入与文化传承，便成为了当前工作的两个重点。 ???? 从行业来看，制药业是销售人才培养与培训体系建设最完备的行业之一。从级别来看，医药推广人员被分为销售代表（含普通代表、高级代表）、地区经理、大区经理、大区总监等四个层级，涵盖九大业务区域单元。????? 为此，诺和诺德制定了一个五年的人才战略规划，以促进业务的可持续发展。搭建内部人才梯队，打造核心竞争力，是组织发展的关键。 ????? 据介绍，诺和诺德主要从以下几个步骤对人才进行有针对性的培养和发展： ????? 第一步：组织诊断????? 从外部环境到公司内部进行全面的梳理和诊断，包括未来的业务需求和趋势是什么、对人员（数量、能力）的要求和挑战是什么、现状是什么等，再做好定位，确定人才发展与培养项目开展的方向。 ????? 第二步：搭建能力体系????? 包括能力模型和职业路径，使能力体系符合公司未来的战略目标和文化，再从内部进行人才的识别、测评、发展。????? 第三步：完善评价体系????? 一方面，进行人才盘点（Talent Review）。我们通过绩效和潜力这两个纬度形成的九宫格和人才盘点会来评价筛选人才。比如在潜力上，一看自我意识（想不想），二看情商和智商（能不能），三看是否符合诺和诺德之道（是不是公司想要的）。这也是我们在人才盘点会议上评估、选拔人才的一个角度。 另一方面，搭建发展中心（Development Center），测评涉及人格、关键能力、关键知识、关键经验等纬度。 ????? 第四步：优化发展体系????? 根据测评结果开展针对性发展项目，优化人才发展体系。与业务经理和区域人力资源伙伴一起，提供人才发展全面解决方案。 ???? “神牛”与“雄鹰” 给力关键人才发展 ????? 在践行上述人才开发思路的过程中，诺和诺德针对优秀销售代表开展的“神牛计划”便是重点项目之一。 ????? 培养“神牛”的三大模块 ???? “选拔‘神牛’时，我们既坚持一个流程——人才盘点会议，也坚持一个标准——销售代表要有持续的好绩效、有很强的发展意愿、有领导潜质、符合公司价值观等。” ????? 通过人才选拔和测评反馈后，“神牛”就进入具体培养阶段，培训内容主要分为三大模块（见