领导团队主导变革培训教材.ppt

领导团队主导变革 聚焦战略公司领导人领导“转型” 领导变革 领导的过程 平衡记分卡是变革的有效工具 变革的紧迫感 跳下燃烧的平台 创造一个崭新的未来（一） 创造一个崭新的未来（二） 创造一个崭新的未来（三） 创造崭新的未来（四） 创造崭新的未来（五） 用考核引导变革（一） 用考核引导变革（二） 用考核引导变革（三） 用考核引导变革（四） 用考核引导变革（五） 用考核引导变革（六） 用考核引导变革（七） 用考核引导变革（八） 用考核引导变革（九） 建立领导团队（一） 建立领导团队（二） 建立领导团队（三） 建立领导团队（四） 执行公司战略的控制系统（一） 执行公司战略的控制系统（二） 执行公司战略的控制系统（三） 执行公司战略的控制系统（四） 执行公司战略的控制系统（五） 领导风格（一）依靠员工实现战略 领导风格（二）领导人用平衡记分卡来沟通 领导风格（三） 领导人用平衡记分卡推动变革 平衡考核体系使公司成功 考核体系对公司整合和认知的影响 把考核体系与战略相联系 平衡考核体系与非平衡考核体系的结果对比 创造聚焦战略公司会遇到的三类问题 过渡期问题 平衡记分卡设计失败（一） 平衡记分卡设计失败（二） 平衡记分卡设计失败（三） 平衡记分卡执行过程的失败 1、缺乏高层管理团队的承诺（一） 1、缺乏高层管理团队的承诺（二） 2、参与的人太少 3、平衡记分卡停留在高层 4、建立过程太长；把平衡记分卡作为一个一时的事情 5、引入平衡记分卡只是为了薪酬 互动系统： 聚焦在能够驱动取得突破性业绩的一些措施上 互动系统是高层领导人与下属进行有关战略和战略执行对话的正式的信息系统 互动控制系统让整个公司聚焦注意力并强行推动对话 互动控制系统是对现有的数据、假设和驱动学习和改进的计划进行持续的挑战和争论的催化剂 在诊断系统的问题以“多少”、“什么”开始 互动系统的问题以“为什么”、“如何将”、“什么如果”和“假定”开始 诊断系统，边界系统，和内部控制系统都是必须的，但他们不能创造一个整合和聚焦于战略的学习型组织 一些平衡记分卡执行失败是因为公司只用他们的平衡记分卡来诊断，没有得到从互动系统产生的学习和创新的好处 一些成功采用平衡记分卡的公司的领导人的成功原因是他们用平衡记分卡互动，沟通和驱动学习和改进。他们设立总体战略，然后鼓励公司的员工自行决定他自己的对完成记分卡目标有最大影响的行动和措施 平衡记分卡成功的最关键的要素，不是我们前面提供的分析，结构解释。平衡记分卡成功的最关键的要素的高层领导的领导风格 平衡记分卡成功公司的领导人觉得他们最重要的挑战是沟通，这些领导人深知，如果得不到全体员工的心灵和激发起全体员工的精神，他们就不能执行他们的战略 领导人不知道执行战略所需的所有步骤，但他们确实有成功是什么样的和他们想取得什么样的结果的愿景 领导人依靠他们的员工发现创新的方式来完成他们的使命 当公司的高层领导用平衡记分卡来沟通愿景和战略，而不是控制下属的行动，平衡记分卡战略管理系统运行最佳 平衡记分卡用来沟通，与很多人认为考核是一种控制的工具而不是沟通的工具的想法背道而驰 优秀的领导人认识到在执行变化和新战略时，他们面临的最大挑战是让整个公司整合在一起 领导人的领导风格应该是强调愿景、强调沟通、强调参与、强调员工创新 平衡记分卡应该被视为公司的互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论，激发对话的系统 平衡记分卡最大的作用不是解释过去，而是激励学习，引导关于走向未来的问题的讨论 创造聚焦战略公司的能力较少的依赖于结构和设计方面的问题，更多的依赖于公司领导人的领导风格 领导人创造变化的氛围，创造变化带来的愿景，创造促进有关战略的沟通、互动讨论、和学习的管理过程 Metrus Group调查了122个公司，比较了平衡考核管理公司与非平衡考核管理公司 调查表明：平衡考核管理公司在高层有更好的团队精神，在整个公司有更好的沟通，在底层有更好的自我管理 平衡考核公司的把更好的整合转化为更好的结果 83％的财务业绩是他们行业的前三分之一 74％被同行视为行业领导者 97％在改变他们的行业中被认为是先驱和领导者 高层管理对战略的一致性 90％ 47％ 管理层的良好合作和团队精神 85％ 38％ 公开共享和沟通 71％ 30％ 战略的有效沟通 60％ 8％ 员工的高度自我管理 42％ 16％ 平衡考核公司 非平衡考核公司 A.T.Kearney 对113个公司的调查表明，把业绩考核系统与战略相联系的公司： 52％的股票表现好于竞争者 30％的股票表现与竞争者相同 18％的股票表现低于竞争者 IMA的调查表明：平衡记分卡考核系统比传统的考核系统的结果要好得多