第三章----客户细分与客户定位.pptVIP

导入案例1：柯达VS 富士 1987年，日本富士公司开始生产一次性相机“快摄”，并迅速占领一次性相机市场的大量的市场份额。作为其竞争公司，柯达公司根据用户的不同特征开发了数十种一次性相机，取得了巨大的成功从而打败了对手，夺回了很多市场份额。 柯达的做法： 1. 柯达根据客户的收入水平和对照片质量的要求细分。 针对追求高品质成像效果的客户，推出“ultra flash”。 针对价格敏感的中低收入者，推出低价位的闪光性相机“Funsaver”。 2. 柯达根据客户的文化背景。 针对东方年轻的女性消费者，柯达公司推出小巧时尚的相机“PIRANHA”。 针对部分酷爱牛仔风格的美国年轻人：推出Jeans系列。 3、客户区分的意义 对企业来说，了解哪些客户是最有价值的，或这些客户比那些客户更有价值，有利于企业优先安排其资源，在竞争的市场环境里居于更主动的地位。 对于那些能给企业带来更高回报率的客户，分配相对多的时间、资源、付出更多的努力。 两个重点 1、企业应根据客户的终身价值的大小决定企业为每个客户服务的成本。 2、企业不应为顾客提供高与其终身价值的产品和服务 顾客盈利能力分析 1、顾客价值的衡量指标——顾客盈利率 顾客盈利率指在企业与顾客关系生命周期内顾客为企业所带来的盈利多少。 什么是一个可盈利的顾客？ 一个可盈利顾客是指随时间变化能让渡一种收入流的个人、家庭或公司，而且让渡的收入流大于为吸引顾客、推销、服务顾客所产生的可接受的公司成本流。 案例欣赏1： 斯图·伦纳德在美国经营一家高盈利超级市场，他说每当他看到一位满脸愠怒的顾客，就会看到50000美元从他的店中溜走了。为什么呢？因为他的顾客平均每周开支100美元，一年到商场购物50周，并且在该区域生活10年。所以，如果顾客有过一次不愉快的经历，并转向其他超级市场，斯图·伦纳德就会损失50000美元的收入。如果考虑到失望的顾客传播商店的坏话并造成其他顾客离去，这一损失还是被低估了。因此，斯图·伦纳德要求他的雇员遵循两条法则。 ? ???? ? 法则1：顾客永远是正确的；???? ???? ?法则2：如果顾客错了，参照法则1。 2、企业的顾客盈利率分析 80/20法则 大部分企业都依从帕累托规律：20%的顾客创造公司80%的利润，而其利润的一半又被处于低端的顾客（不盈利的顾客）消耗。也即少数顾客创造了公司大多数利润。企业的利润和损失在顾客分布中的不平衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略性问题。 某公司顾客盈利率分析 顾客金字塔模型在下列情形有用： 当顾客需要不同或需要不同水平服务时。 当顾客愿意为不同水平的服务付费时。 当服务资源有限时。 当顾客以不同方式来定义价值时。 当顾客能彼此区别开来时。 当差别服务能使顾客升级到另一个层级时。 案例 汇丰银行的客户区分 1亿1千万顾客 账户使用频率 产品和服务 产品推荐 现金流与收益 案例 汇丰银行的客户区分 汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一。其总部设在伦敦，在76个国家驻有10000个办事处，雇有232000名员工。汇丰银行在全球拥有超过1亿1千万的顾客，并且它将这些客户分为五大类：个人金融服务、客户融资、商业银行业务、投资银行业务和市场个人银行业务。 案例 汇丰银行的客户区分 A-顶级（高忠诚度，高价值） 他们在汇丰有许多活跃的账户，并且使用汇丰银行的一系列产品和服务； 他们愿意把产品推荐给其他人，乐意提供反馈信息； 他们为汇丰带来大量的现金流； 他们创造的收入远远大于银行为此付出的成本。 案例 汇丰银行的客户区分 B-大中型（低忠诚度，高价值） 他们在汇丰银行有一些活跃的账户，使用银行的一些产品和服务； 他们愿意支付的价格极富弹性，不愿意提供反馈信息； 他们为汇丰带来大量的现金流，他们创造的收入远远大于银行为此付出的成本。 案例 汇丰银行的客户区分 C-大中型（高忠诚度，低价值） 他们在汇丰有许多活跃的账户，并且使用汇丰银行的一系列产品和服务； 他们愿意把产品推荐给其他人，乐意提供反馈信息； 他们仅和汇丰银行做小笔交易，他们创造的收入不尽人意。 案例 汇丰银行的客户区分 D-小型（低忠诚度，低价值） 他们在汇丰银行有一些活跃的账户，使用银行的一些产品和服务； 他们愿意支付的价格极富弹性，不愿意提供反馈信息； 他们仅和汇丰银行做小笔交易，他们创造的收入不尽人意。 案例 汇丰银行的客户区分 E-潜在型客户 他们以前在汇丰开有账户，但现在撤销了。或者，他们是汇丰银行贷款者的担保人，但自己们又在汇丰开设账户。 F-非活跃客户